Vertrauen ist gut, Verträge sind besser

Die meisten Praxisgründerinnen und -gründer gehen anfangs davon aus, alle Schwierigkeiten mit gutem Willen, gegenseitigem Vertrauen und offener Kommunikation bewältigen zu können. Wenn die Chemie und die Werte (etwa die medizinische Grundphilosophie) der Praxispartner stimmen, die Absprachen eindeutig und praktikabel sind, ist damit schon einmal ein guter Grundstein gelegt. Nur müssen sich auch langfristig alle Beteiligten daran halten.

Dafür ist erforderlich, dass die Praxispartner in einem engen Austausch miteinander stehen und sich regelmäßig Zeit nehmen, alle wesentlichen Themen zu besprechen. Haben dann alle Beteiligten die erforderliche Selbstdisziplin und halten sich an die Absprachen sowie an Kompromisse und vertreten diese gemeinsam mit einer Stimme gegenüber dem Team, dann können wirklich dauerhafte und befriedigende Arbeitssituationen entstehen.

Dabei hilft es enorm, wenn Sie im Vorfeld die Zuständigkeiten und Verteilungen in der Praxis regeln. Je klarer die Absprachen und je eindeutiger Vereinbarungen sind, desto mehr Ruhe und Frieden herrschen in der Regel. Klären Sie also – gemeinsam und vorher: Wer übernimmt die Führung der Mitarbeitenden? Wer kümmert sich vornehmlich um welche Bereiche der Bürokratie? Wer organisiert die Vertretung der Praxis nach außen, also das Marketing? Wie werden die wirtschaftlichen Dinge organisiert? Wer kümmert sich um die gesamte Praxistechnik? Je klarer diese Punkte im Vorfeld abgesprochen werden, desto befriedigender läuft häufig die Zusammenarbeit.

Ein Punkt, der auf die Dauer oft zu Diskussionen führt, ist die Aufteilung der Honorare und der Neupatienten. Hier stehen Fragen im Fokus wie: Wie teilen Sie die Honorare auf? Wie weisen Sie neue Patienten zu – insbesondere Selbstzahler? Wie erfolgt die Honorarverteilung bei Ihnen, wenn die eine Kollegin zum Beispiel hauptsächlich konservierend und chirurgisch arbeitet, während Sie vermehrt Prothetik machen?

Auch bei der Organisation der täglichen Bürokratie kommt es unserer Erfahrung nach häufiger nach einiger Zeit zu Unstimmigkeiten. Schon die Frage, wie mit Tageskontrollen und mit dem Verlust von Abrechnungspositionen umgegangen wird, kann zu interessanten Diskussionen führen. Auch Fragen der Behandlungsphilosophie bergen Konfliktpotenzial: Wie wird damit umgegangen, wenn der Honorarumsatz pro Stunde sich bei beiden Partnern – etwa aufgrund von unterschiedlichen Geschwindigkeiten oder unterschiedlichen Perfektionsansprüchen – sehr unterschiedlich entwickelt? Wie wird die möglicherweise ungleiche Zeit für Verwaltungstätigkeiten wirtschaftlich ausgeglichen? Was geschieht, wenn einer der Partner einen Vertreter für sich einstellen möchte, weil er weniger arbeiten will? Und so weiter.

Die Führung der Mitarbeitenden ist ein weiteres potenzielles Konfliktthema. Es gestaltet sich in der Regel einfacher, wenn einer der beiden Partner die Verantwortung dafür übernimmt, der andere diese Zuständigkeit klar anerkennt und sich hinter die Entscheidungen des Teamleiters stellt. Das verhindert, dass Mitarbeitende – bewusst oder unbewusst – zwei (oder mehr) Chefs gegeneinander ausspielen und jeweils zu demjenigen gehen, bei dem sie die besseren Erfolgschancen für ihre Anliegen sehen. Wenn einer von Ihnen die Zuständigkeit hat und ganz klar ist, dass gewisse Themen mit der zugeordneten Person geklärt werden müssen, können Sie in der Regel mit deutlich weniger Schwierigkeiten rechnen.

Viele denken leider auch nicht darüber nach, wie sie mit (inner-)betrieblichen Herausforderungen umgehen sollen – etwa mit der Frage, wie Sie mit möglichen längerfristigen Erkrankungen umgehen, falls das einmal passiert. Oder was geschieht, wenn eine der beiden Praxisinhaberinnen schwanger wird und möglicherweise länger bei einem Kind zu Hause bleiben will oder muss?

Oft ist es so, dass diese Punkte anfangs ganz klar erscheinen – und deswegen nicht ausreichend thematisiert werden –, dann aber im Verlauf der Zeit als nicht mehr fair empfunden werden. Beispielsweise weil (Ehe-)Partner hinzukommen, die die Verteilung als nicht gerecht empfinden, oder weil die Verteilung insgesamt von einem der Beteiligten irgendwann doch als ungerecht empfunden wird. Je präziser Sie hier im Vorfeld die Vereinbarungen formulieren, desto einfacher wird es für Ihre Praxisgemeinschaft später beim Auftreten von Konflikten. 

Es fühlt sich selbstverständlich anders an, eine Vereinbarung zu unterschreiben, als etwas mündlich zu vereinbaren. Aber wenn Sie sich schon am Anfang beim Unterschreiben nicht wohlfühlen, dann ist dort sicher Konfliktpotenzial vorhanden, was Sie am besten vorab auszuräumen versuchen. Derartige Verträge regeln etwa die Länge der Kündigungsfrist oder wer die Praxis – im Fall der Fälle – verlassen muss. In welchem Umkreis darf der verlassende Partner sich gegebenenfalls in welcher Zeit wieder niederlassen, wo im Umkreis darf er sich anstellen lassen? Und wie wird in solchen Fällen mit der Mitnahme beziehungsweise Abwerbung von Mitarbeitenden umgegangen?

Treffen Sie im Vorfeld klare Absprachen und Regelungen – vor allem hinsichtlich der Zuständigkeiten. Gehen Sie im Laufe der Zeit immer wieder regelmäßig ist Gespräch, gleichen Sie die Vereinbarungen mit der Alltagsrealität in der Praxis ab und justieren Sie gegebenenfalls nach. Disziplin und Konfliktfähigkeit gehören in der Partnerschaft dazu. Lassen Sie jeden seine Stärken ausspielen. Vereinbarungen schriftlich festzuhalten, sprich Verträge zu schließen, kann im Ernstfall absichern. Da steht es Schwarz auf Weiß – so haben Sie sich geeinigt.

Es sollte für Sie als Praxispartner beruhigend sein, wenn Sie von Anfang an einen glasklaren Trennungsvertrag für den Fall haben, dass etwas gemeinsam nicht mehr geht. Allein das Wissen, dass jeder im Notfall auch wieder seiner Wege gehen kann, kann den Druck reduzieren, es auf jeden Fall gemeinsam schaffen zu müssen. Dadurch sinkt der Stress im System und die Wahrscheinlichkeit einer langfristigen, gedeihlichen Zusammenarbeit steigt deutlich. Generell empfehlen wir, vorab einen spezialisierten Rechtsanwalt für Praxispartnerschaften zurate zu ziehen.

Die meisten Praxisgründerinnen und -gründer gehen anfangs davon aus, alle Schwierigkeiten mit gutem Willen, gegenseitigem Vertrauen und offener Kommunikation bewältigen zu können. Wenn die Chemie und die Werte (etwa die medizinische Grundphilosophie) der Praxispartner stimmen, die Absprachen eindeutig und praktikabel sind, ist damit schon einmal ein guter Grundstein gelegt. Nur müssen sich auch langfristig alle Beteiligten daran halten.

Dafür ist erforderlich, dass die Praxispartner in einem engen Austausch miteinander stehen und sich regelmäßig Zeit nehmen, alle wesentlichen Themen zu besprechen. Haben dann alle Beteiligten die erforderliche Selbstdisziplin und halten sich an die Absprachen sowie an Kompromisse und vertreten diese gemeinsam mit einer Stimme gegenüber dem Team, dann können wirklich dauerhafte und befriedigende Arbeitssituationen entstehen.

Dabei hilft es enorm, wenn Sie im Vorfeld die Zuständigkeiten und Verteilungen in der Praxis regeln. Je klarer die Absprachen und je eindeutiger Vereinbarungen sind, desto mehr Ruhe und Frieden herrschen in der Regel. Klären Sie also – gemeinsam und vorher: Wer übernimmt die Führung der Mitarbeitenden? Wer kümmert sich vornehmlich um welche Bereiche der Bürokratie? Wer organisiert die Vertretung der Praxis nach außen, also das Marketing? Wie werden die wirtschaftlichen Dinge organisiert? Wer kümmert sich um die gesamte Praxistechnik? Je klarer diese Punkte im Vorfeld abgesprochen werden, desto befriedigender läuft häufig die Zusammenarbeit.

Ein Punkt, der auf die Dauer oft zu Diskussionen führt, ist die Aufteilung der Honorare und der Neupatienten. Hier stehen Fragen im Fokus wie: Wie teilen Sie die Honorare auf? Wie weisen Sie neue Patienten zu – insbesondere Selbstzahler? Wie erfolgt die Honorarverteilung bei Ihnen, wenn die eine Kollegin zum Beispiel hauptsächlich konservierend und chirurgisch arbeitet, während Sie vermehrt Prothetik machen?

Auch bei der Organisation der täglichen Bürokratie kommt es unserer Erfahrung nach häufiger nach einiger Zeit zu Unstimmigkeiten. Schon die Frage, wie mit Tageskontrollen und mit dem Verlust von Abrechnungspositionen umgegangen wird, kann zu interessanten Diskussionen führen. Auch Fragen der Behandlungsphilosophie bergen Konfliktpotenzial: Wie wird damit umgegangen, wenn der Honorarumsatz pro Stunde sich bei beiden Partnern – etwa aufgrund von unterschiedlichen Geschwindigkeiten oder unterschiedlichen Perfektionsansprüchen – sehr unterschiedlich entwickelt? Wie wird die möglicherweise ungleiche Zeit für Verwaltungstätigkeiten wirtschaftlich ausgeglichen? Was geschieht, wenn einer der Partner einen Vertreter für sich einstellen möchte, weil er weniger arbeiten will? Und so weiter.

Die Führung der Mitarbeitenden ist ein weiteres potenzielles Konfliktthema. Es gestaltet sich in der Regel einfacher, wenn einer der beiden Partner die Verantwortung dafür übernimmt, der andere diese Zuständigkeit klar anerkennt und sich hinter die Entscheidungen des Teamleiters stellt. Das verhindert, dass Mitarbeitende – bewusst oder unbewusst – zwei (oder mehr) Chefs gegeneinander ausspielen und jeweils zu demjenigen gehen, bei dem sie die besseren Erfolgschancen für ihre Anliegen sehen. Wenn einer von Ihnen die Zuständigkeit hat und ganz klar ist, dass gewisse Themen mit der zugeordneten Person geklärt werden müssen, können Sie in der Regel mit deutlich weniger Schwierigkeiten rechnen.

Viele denken leider auch nicht darüber nach, wie sie mit (inner-)betrieblichen Herausforderungen umgehen sollen – etwa mit der Frage, wie Sie mit möglichen längerfristigen Erkrankungen umgehen, falls das einmal passiert. Oder was geschieht, wenn eine der beiden Praxisinhaberinnen schwanger wird und möglicherweise länger bei einem Kind zu Hause bleiben will oder muss?

Oft ist es so, dass diese Punkte anfangs ganz klar erscheinen – und deswegen nicht ausreichend thematisiert werden –, dann aber im Verlauf der Zeit als nicht mehr fair empfunden werden. Beispielsweise weil (Ehe-)Partner hinzukommen, die die Verteilung als nicht gerecht empfinden, oder weil die Verteilung insgesamt von einem der Beteiligten irgendwann doch als ungerecht empfunden wird. Je präziser Sie hier im Vorfeld die Vereinbarungen formulieren, desto einfacher wird es für Ihre Praxisgemeinschaft später beim Auftreten von Konflikten. 

Es fühlt sich selbstverständlich anders an, eine Vereinbarung zu unterschreiben, als etwas mündlich zu vereinbaren. Aber wenn Sie sich schon am Anfang beim Unterschreiben nicht wohlfühlen, dann ist dort sicher Konfliktpotenzial vorhanden, was Sie am besten vorab auszuräumen versuchen. Derartige Verträge regeln etwa die Länge der Kündigungsfrist oder wer die Praxis – im Fall der Fälle – verlassen muss. In welchem Umkreis darf der verlassende Partner sich gegebenenfalls in welcher Zeit wieder niederlassen, wo im Umkreis darf er sich anstellen lassen? Und wie wird in solchen Fällen mit der Mitnahme beziehungsweise Abwerbung von Mitarbeitenden umgegangen?

Treffen Sie im Vorfeld klare Absprachen und Regelungen – vor allem hinsichtlich der Zuständigkeiten. Gehen Sie im Laufe der Zeit immer wieder regelmäßig ist Gespräch, gleichen Sie die Vereinbarungen mit der Alltagsrealität in der Praxis ab und justieren Sie gegebenenfalls nach. Disziplin und Konfliktfähigkeit gehören in der Partnerschaft dazu. Lassen Sie jeden seine Stärken ausspielen. Vereinbarungen schriftlich festzuhalten, sprich Verträge zu schließen, kann im Ernstfall absichern. Da steht es Schwarz auf Weiß – so haben Sie sich geeinigt.

Es sollte für Sie als Praxispartner beruhigend sein, wenn Sie von Anfang an einen glasklaren Trennungsvertrag für den Fall haben, dass etwas gemeinsam nicht mehr geht. Allein das Wissen, dass jeder im Notfall auch wieder seiner Wege gehen kann, kann den Druck reduzieren, es auf jeden Fall gemeinsam schaffen zu müssen. Dadurch sinkt der Stress im System und die Wahrscheinlichkeit einer langfristigen, gedeihlichen Zusammenarbeit steigt deutlich. Generell empfehlen wir, vorab einen spezialisierten Rechtsanwalt für Praxispartnerschaften zurate zu ziehen.