Sichtbar und spürbar zum Team werden

Patienten sind im weitesten Sinne Konsumenten. Sie kaufen nicht nur eine zahnmedizinische Leistung, sondern auch Verhalten und Einstellung der behandelnden Praxis. Angesichts des großen Angebots und der Bandbreite an Zahnarztpraxen wird die Kaufentscheidung zunehmend von Überzeugungen bestimmt – etwa konkrete Annahmen über die Leistungsfähigkeit einer Praxis. Patienten und Verbraucher wollen wissen, wer und was sich hinter der Zahnarztpraxis verbirgt. Eine gute Praxisdarstellung macht dem Patienten die persönliche Entscheidung über Sympathie und Antipathie leichter. Er kann schnell und effizient wählen und erhält so die Möglichkeit, ein wirklich vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen – die Basis für ein angenehmes und gut honoriertes Arbeiten.

Ein Zahnarzt muss in der Lage sein, seine Praxis zu beschreiben. Er muss eine Strategie haben, um sie intern und extern erfolgreich steuern zu können und einen einheitlichen Auftritt zu sichern. Schlüsselbegriffe und Prinzipien, die den Kurs für die Umsetzung einer erfolgreichen Praxisstrategie vorgeben, sind Werte, Empathie, Kontinuität und Kunden-Involvierung. Um diese Prinzipien in die Praxis zu übersetzen lassen sind Transfermittel gefragt:

• das Festlegen von Zielen;

• das bewusste Formen einer Praxiskultur;

• die ausführliche Aufklärung und Information;

• ein authentisches Erscheinungsbild für Mitarbeiter und Patienten.

Viele Menschen besitzen ein ausgeprägtes Bedürfnis nach zielorientierten Verhaltensweisen – ganz gleich ob in der Praxis oder in einem Unternehmen. Praxisinhaber wollen entsprechende Verhaltensweisen aufbauen und fördern. Mitarbeiter suchen an ihrem Arbeitsplatz, an dem sie einen großen Teil ihres Tages verbringen, nach der Erfüllung ihrer Vorstellungen.

„The Body Shop“, das britische Unternehmen für natürliche Haut- und Körperpflege, ist eines der eindrucksvollsten Beispiele für den überwältigenden Erfolg, den Unternehmen mit einer Fokussierung auf qualitative Werte erreichen können – intern und im Austausch mit dem Kunden. Der von Unternehmensgründerin Anita Roddick entwickelte Grundsatz lautet „Trade and Care“ (Handel und soziale Verantwortung).

Diese Kombination aus Handel und gesellschaftspolitischem Engagement in der Kosmetikbranche („Caring Cosmetic“ – Pflege mit sozialer Verantwortung) spiegelt sich konsequent in allen Unternehmensaktivitäten wieder und schafft eine Synergie zwischen den externen und internen Aspekten des Unternehmens. Diese Synergie hat zu spektakulären Wachstumsraten geführt: 1976 wurde der erste Shop in Brighton eröffnet, 1984 ging „The Body Shop“ an die Börse mit einem Wert von 4,75 Millionen Pfund und heute steht der Aktienkurs des internationalen Konzerns bei mehreren hundert Millionen Pfund.

Wer bestimmte Werte als Teil seiner Praxisstrategie definiert, geht automatisch auch damit die Verpflichtung ein, diese öffentlich zu vertreten. Er muss sich daran halten – selbst wenn er abends die Praxistür hinter sich abschliesst. Auch das kleinste Detail sollte nicht unbeachtet bleiben, um für den Patienten glaubwürdig zu sein. Eine Zahnarztpraxis ist ein lokales Unternehmen, mit dem viele Menschen aus der Stadt und aus der Region Kontakt haben – beruflich (Kollegen, Mitarbeiter, Patienten, Lieferanten) und privat (Vereine, Bekanntenkreis). Die Werte und Einstellungen einer Praxis sind von größter Bedeutung für den gesamten Auftritt, da sie einen maßgeblichen Einfluss auf das Verhalten, das Erscheinungsbild, die Informationsmittel und alle weitere Maßnahmen haben.

Der Praxisinhaber hat häufig die Funktion des Vorbildes und bestimmt – teilweise auch unbewusst – mit seinen Werten und Normen das Verhalten und die Einstellungen, die in seiner Praxis von den Mitarbeitern gelebt werden. Wenn die Zahnarztpraxis den Wert „patientenorientiertes Wohlfühlen“ hochhält, dann gehören Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und Einfühlsamkeit gegenüber den Patienten genauso dazu, wie gegenüber den Mitarbeitern. Sie sind der „verlängerte Arm“ des Praxisinhabers. Sie treffen sekundenschnell und tagtäglich Entscheidungen im Gespräch und im Umgang mit Patienten und anderen Menschen, die die Praxis stärken oder schwächen. Diese Aspekte treffen aber nicht nur auf den niedergelassenen Behandler zu, sondern gelten auch für den Behandler in Kliniken und an Universitäten – eben überall dort, wo er mit Patienten in Kontakt tritt.

Als in den 90er Jahren das Konzept der emotionalen Intelligenz auf breiter Basis bekannt wurde, fand es große Resonanz bei vielen Führungskräften. Instinktiv hatten es viele schon geahnt, nun wurde es konkret ausgesprochen. Es wurde erkannt, dass die Leistungsfähigkeit in Unternehmen von der emotionalen Intelligenz ihrer Mitarbeiter genauso abhängt wie von ihrem Intelligenzquotienten. Hier gab es das Potenzial, positive Veränderungen herbeizuführen. Man konzentrierte sich nicht nur auf die fachlichen Fähigkeiten, sondern auch auf die emotionalen Fähigkeiten von Menschen, um sie bei ihrer Arbeit und im Privaten erfolgreicher zu machen.

Einen Teil der emotionalen Intelligenz bildet die Empathie. Empathie bedeutet Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen. Unsere innere Verfassung und unsere Emotionen sind entscheidend für ein effektives Arbeiten, Lernen und Leben. Der amerikanische Psychologe Daniel Golemann, Autor des Bestsellers „Emotionale Intelligenz“, hat herausgearbeitet, dass emotionale Ausgeglichenheit und Selbstbewusstsein in allen Lebensbereichen entscheidend für den Erfolg sind.

In einer Praxis ist Empathie aus zweierlei Hinsicht relevant. Für den Patienten, weil er sich häufig vor der zahnmedizinischen Behandlung fürchtet und sich auf unbekanntem Terrain bewegt. Für den Mitarbeiter, weil der Zahnarzt als Führungspersönlichkeit ihn damit bestärken, ihn aufbauen und motivieren kann. Wenn der einzelne Mitarbeiter lernt, seine individuellen Stärken und Schwächen zu identifizieren und diese auszubalancieren, kann das betriebliche Energie- und Ressourcenpotenzial gesteigert werden.

Auch der empathische Umgang unter Mitarbeitern selbst fördert Verständnis und Zusammenhalt, hilft Konflikte kommunikativ zu lösen sowie Ängste, Aggressionen und Wut abzubauen.

Bei allen Zielen, Werten und Führungsinstrumenten, die ein Zahnarzt für seine Praxis findet, definiert und auch umsetzt, ist die Kontinuität eine grundlegende Erfolgs-Formel. Kontinuität ist nicht als starres Manifest anzusehen, sondern als bewegliche und anpassungsfähige Struktur, die mit den Menschen und den Lernerfahrungen einer Praxis wächst.

Auf dem Weg der Strategie-Umsetzung werden Fehler passieren und Gewohnheiten immer wieder auftauchen. Es sollte deshalb möglich sein, ohne Schuldzuweisung auf Fehler aufmerksam zu machen. Hier ist Empathie – gepaart mit Geduld – sinnvoll und angebracht. So wird bei allen im Team die Lernfähigkeit gefördert, wodurch die Basis entsteht, noch besser zu werden.

Kontinuität bedeutet auch, einen „roten Faden“ zu haben, der die Richtung bei der Außen-Darstellung der Praxis weist. Dieser „rote Faden“ zieht sich durch die Gestaltung von Geschäftspapieren, Anzeigen, Informationsmitteln, Praxis-Kleidung und Innenarchitektur. Er macht sich auch im Verhalten gegenüber den Patienten bemerkbar.

Ob von „Kunden-Involvierung“, „Patientenorientierung“, „Service“ oder „Wohlfühlpraxis“ gesprochen wird – gemeint ist immer das Gleiche, nämlich Grad und Mittel, mit denen ein Zahnarzt seine Patienten für die Praxis begeistern möchte. Eine Praxis muss ihre Patienten einbinden und begeistern, wenn sie eine dauerhafte Präferenz vor andere Praxen und dadurch eine Wertsteigerung erreichen will. Analog zur zunehmenden Involvierung wächst auch die Bereitschaft, einen höheren Preis für die zahnmedizinische Leistung zu bezahlen.

Ein Beispiel: Das Unternehmen Colgate Palmolive vertreibt eine Reihe verschiedener Zahncremes zu unterschiedlichen Preisen. Dies geschieht deshalb, weil die Kunden auf verschiedenen Stufen der Involvierung gewonnen werden sollen. Je mehr sie von einer Zahncreme überzeugt sind, desto eher sind sie bereit, einen relativ hohen Preis für die beste Option zu bezahlen. Die meisten Kunden sind allerdings weit davon entfernt – und deshalb produziert der Konzern auch günstigere Zahncremes.

Für die Zahnarztpraxis bedeutet dies, unterschiedliche Leistungen bereit zu halten und anzubieten, welche die Patienten je nach Grad der Überzeugung in Anspruch nehmen können. Je stärker der Patient mit der Zeit von einer Praxis überzeugt ist, umso bereitwilliger wird er ein höheres Honorar zahlen. Und wenn er nicht die finanziellen Mittel dazu hat, wird er sparen oder eine Ratenzahlung in Anspruch nehmen.

„Corporate“ steht für Organisation, Gruppe, Gemeinschaft oder Unternehmen, „Identity“ für Identität und Selbstverständnis. Corporate Identity ist ein Prozess, der ein Unternehmen oder eine Praxis bei der Findung, Gestaltung und Vermittlung der eigenen unverkennbaren Identität unterstützt – sozusagen des Fingerabdrucks einer Praxis.

Viele große Unternehmen, die wir heute kennen, haben sich an dem Entwicklungsprozess der Corporate Identity beteiligt und ihn mitgeprägt. Corporate Identity wurde nicht als ein komplettes Konzept von einer einzigen Person entworfen, sondern hat sich über Jahrzehnte hinweg langsam zu dem entwickelt, was sie heute ist.

Der Entwicklungsprozess der Corporate Identity begann um das Jahr 1900, als Firmen oft von der Persönlichkeit ihres Gründers geprägt waren. Beispielhafte Firmengründer waren etwa Henry Ford, Gottlieb Daimler oder Max Grundig. Die Grundsätze und Werte der Firmen entsprachen denen des Firmeninhabers. Alle Angestellten nahmen sie an und handelten nach den oft autoritären Vorgaben.

Um 1920 wandelten sich die Produkte der Firmen zu Marken. Bestimmte Merkmale wie Qualität, Name und Verpackung wurden betont. Hans Domizlaff, der Vater dieser Entwicklung, prägte den Begriff der Markentechnik. In seinem Buch „Gewinnung des öffentlichen Vertrauens“ beschreibt er seine Idee: Die Marke ist die Botschaft. Marken, die als Identifikationsmittel in dieser Zeit entstehen, sind noch heute groß und wohlbekannt: Osram, Mercedes-Benz, Opel, Ford, Maggi, Odol und Bahlsen.

Nach dem zweiten Weltkrieg gewann das Design an Bedeutung. Die Gestaltung von Produkten diente zur visuellen Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern. In dieser designorientierten Periode der Corporate Identity entstanden das Produktdesign für Braun (1954) und das Erscheinungsbild der Deutschen Lufthansa (1963). Auch weitere Unternehmen trugen zur Etablierung des Designs als relevanten Bestandteil der Identität bei, unter anderem Audi, C. Josef Lamy Schreibgeräte und Viessmann Heizkesselwerke.

In den 50er Jahren hatte sich das Verständnis entwickelt, dass ein Produkt nicht allein durch sich und sein Design geprägt wird, sondern von dem gesamten Vorstellungsbild im Kopf des Verbrauchers – das Image. Unternehmen präsentierten sich mit aufwändigen Imagekampagnen, jedoch häufig ohne den gewünschten Erfolg. Der Grund hierfür war, dass in den Imagekampagnen ein Unternehmensbild dargestellt wurde, welches mit der Realität nicht über-einstimmte. Die Mitarbeiter konnten sich mit dem dargestellten Bild in keiner Weise identifizieren. Für die Vermittlung der Firmenidentität wurden nun auch die Mitarbeiter mit ihrem Verständnis der Firma, der Kompetenzen und der Leistungen einbezogen.

In den 70er Jahren entstand der Begriff „Corporate Identity“ als Instrument der Unternehmensführung: Verhalten und Werte (Corporate Culture), Design (Corporate Design) und Kommunikation (Corporate Communication) wurden miteinander vernetzt. Natürlich muss ein Unternehmen mit einem Umsatz von 400 Millionen Euro anders geführt werden als ein Unternehmen mit einem Umsatz von 400 000 Euro – allerdings nur mit anderen Methoden, nicht mit anderen Grundsätzen. Corporate Identity ist ein Konzept, das variabel für jedes Unternehmen umsetzbar ist und zurzeit im zahnärztlichen Bereich auch schon genutzt wird – vorwiegend von Großpraxen. Das mag daran liegen, dass bei einem großen Mitarbeiterstamm schnell zu spüren ist, dass ein „Dach“ gebraucht wird, mit dem sich alle identifizieren. Ganz gleich, wer gerade mit wem zusammen arbeitet – immer wird die „gleiche Sprache“ gesprochen.

Dr. Günter Dhom, Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Implantologie (DGI), hat in seiner Praxis das Prinzip der Corporate Identity schon seit vielen Jahren mit Konsequenz und Erfolg umgesetzt. Dazu zählt ein umfangreiches Praxisphilosophie-Arbeitsbuch, das alle Behandler verabschiedet und unterzeichnet haben. Dazu gehört auch ein Erscheinungsbild mit Logo, Praxisbekleidung und Kommunikationsmitteln entsprechend dem Stil und der Philosophie des Hauses. Regelmäßige Team-Fortbildungen tragen zur Sicherung des Qualitätsstandards bei.

Der Aufbau einer Corporate Identity für die eigene Praxis, ganz gleich wie groß der Umsatz ist oder wie viele Mitarbeiter beschäftigt werden, erfolgt im besten Fall in fünf Stufen.

• Informationen gewinnen

• Konzept entwickeln

• Festlegen von Werten und Praxiskultur

• Gestalten eines Erscheinungsbildes

• Beschreiben und Umsetzen von Kommunikationswegen und -mitteln

Informationen gewinnen

Der Prozess beginnt mit der Gewinnung von Informationen über die Praxis und ihre Patienten. Mittels Marktforschung und Patienten-Umfragen können Daten erhoben werden, die frei von der eigenen Einschätzung ein genaues Bild der Praxis liefern. Eine fundierte Marktforschung, ganz gleich welcher Art, sollte gut vorbereitet sein. Um eine bestmögliche Aussage der eigenen Praxis zu erhalten, sind die Kenntnisse einer Fachperson sinnvoll. Schon die Fragestellung entscheidet über die Qualität einer Antwort. Die Daten aus den Umfragen müssen sorgfältig und mit Sachverstand interpretiert werden, um Zusammenhänge aufzudecken und relevante Aussagen zu ermitteln.

Resultate können variieren, je nachdem wie eine Frage lautet. Patientenzufriedenheit ist relativ einfach zu messen mit der Frage „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Praxis?“ Mit einer Skala von „gar nicht“ bis „gefällt sehr“ oder einer Möglichkeit, Freundlichkeit oder Service zu bewerten, können nur eingeschränkt gehaltvolle Ergebnisse gewonnen werden. Was aber für das exakte Verständnis über die Wahrnehmung der Praxis grundlegend ist, wird damit nicht ans Tageslicht gebracht.

Eine solche Befragung dient einer eher oberflächlichen Betrachtung der Praxis und kann als einfacher Zufriedenheitsbarometer gute Dienste leisten. Der Praxisinhaber wird hauptsächlich positive Antworten erhalten. Erstens sind Patienten generell ihrer Praxis gegenüber positiv gestimmt und halten ihre Entscheidung für richtig und gut. Patienten bestätigen dadurch ihr persönliches Handeln. Kein Patient, der sich für eine Praxis entschieden hat, wird zugeben, dass „sein“ Zahnarzt schlecht ist. Und zweitens gilt ein Patient auch dann als zufriedenen, wenn ihm konkret geholfen wurde – etwa dabei, schmerzfrei zu werden.

Ein unzufriedener Patient hat die Praxis schon längst verlassen. Gerade von diesen Patienten aber können die hilfreichsten Auskünfte erwartet werden. Im Vordergrund einer Befragung bei ehemaligen Patienten sollte nicht ihre Rückgewinnung stehen, sondern die Erkenntnis über ihre Motive und Einstellungen zur Praxis. Kritische Rückmeldungen sind Chancen, Dinge zu verändern und zu verbessern.

Konzept entwickeln

Um eine Identität aufzubauen, muss es Klarheit über die gewünschte Identität geben. Es muss festgelegt werden, welche Aktivitäten und Maßnahmen richtungsweisend sind und dabei helfen, die Praxis so zu präsentieren, dass es den Zielen zuträglich ist. Dazu sollten Ziele definiert und eine Positionierung festgesetzt werden.

Eine Positionierung ist ein bewährtes Mittel im Marketing und in der Werbung, um ein Unternehmen, eine Dienstleistung und ein Produkt unverwechselbar zu machen. Ohne eine Positionierung gehen heute kein Unternehmen und kein Produkt an den Markt. Denn gewinnen kann nur die Marke, von der sich die Zielgruppe ein genaues Bild machen kann. Al Ries und Jack Trout, Marketing-Autoren, präzisieren: „Positionierung ist aber nicht das, was man mit dem Produkt tut. Positionierung ist vielmehr das, was man in den Köpfen der Adressaten anstellt. Das heißt, man platziert – man positioniert – ein Produkt in den Köpfen der potenziellen Kunden.“

Wichtig ist, das sich jeder Mitarbeiter aus voller Überzeugung der Umsetzung der geplanten Maßnahmen verpflichtet fühlt.

Festlegen von Werten und Praxiskultur

Mit der Praxiskultur ist es wie mit dem Image einer Praxis: Es ist nicht möglich, keine Praxiskultur zu haben. Häufig hat der Praxisinhaber die Funktion des Vorbildes und bestimmt Werte und Verhalten, die in seiner Praxis gelebt werden. Eine Praxiskultur gibt es in allen Praxen, aber sie wird vielfältig nicht gesteuert und nicht bewusst gepflegt. Sie ist das Ergebnis jahrelanger Zusammenarbeit verschiedener Menschen und Einstellungen. Verschiedene Rituale und Verhaltensweisen haben sich etabliert, ohne dass sich irgendjemand darüber Gedanken gemacht hat. Wie die Goldbarren das Vermögen einer Bank bestimmen, so sind Philosophie beziehungsweise Kultur das Vermögen einer Praxis. Man kann Mitarbeiter motivieren, ihre Auffassung zu verändern: Weg vom passiven Abarbeiten, hin zum aktiven Mitarbeiten. Eine starke Bindung zwischen den einzelnen Team-Mitgliedern macht auch die gesamte Praxis belastbarer.

Gestalten eines Erscheinungsbildes

Nachdem die Praxisphilosophie klar umrissen ist, kann das Erscheinungsbild entwickelt werden. Es ist der sichtbare Teil der Corporate Identity und wird ihr deshalb häufig gleichgesetzt. Durch Design wird die Praxisidentität vermittelt, sie wird aber nicht von ihr geschaffen. Sie ist die äußere und nicht die innere Form. Das Logo, die ausgewählten Farben und Formen visualisieren die Philosophie und machen sie für Mitarbeiter und Patienten schnell erfassbar und verständlich.

Besonders Praxen mit limitierten finanziellen Mitteln können mittels Design an Attraktivität gewinnen und dadurch einen Sog auf Patienten erzeugen. Unter Berücksichtigung der Ziele und der Persönlichkeit einer Praxis ist Corporate Design das einheitlich visualisierte Selbstverständnis mittels Farbe, Form und Schrift. Ein Logo ist eine ganz individuelle Lösung. Vorgefertigte Designvorschläge können nicht ausreichend der Persönlichkeit und dem Anspruch einer Praxis gerecht werden. Ludwig Börne, deutscher Schriftsteller, sagte treffend: „Die Fassung der Edelsteine erhöht ihren Preis, nicht ihren Wert.“

Beschreiben und Umsetzen von Kommunikationswegen und -mitteln

Corporate Communication vermittelt dem Patienten die Praxisidentität durch eine abgestimmte Kommunikation nach innen und außen. Dazu gehören alle Informationsschriften, die dem Patienten zur Verfügung gestellt werden. Man kann gar nicht genug Klarheit über die eigene Praxis schaffen und damit das Verständnis für seine Funktionsweise fördern.

Viele Unternehmen und Praxen gehen immer dann in die Offensive und werden innovativ, wenn sie in Schwierigkeiten sind. Der Überlebenskampf ist ein Motor für Handlungsorientierung. Patienten verändern sich. Der Gesundheitsmarkt ändert sich. Eine Praxis, die sich an herkömmliche Regeln hält, kann sich nur schwer in einem neuen Gesundheitsmarkt zurecht finden und bestehen. Erfolgreiche Praxen sind stets in Bewegung, um sich weiter zu verbessern. Denn Grundwerte wie Qualität und Innovation bedürfen Aktivität. Mit einer Corporate Identity schafft die Praxis ihre eigenen Standards, denn es gilt eigene Strategien und Ideen zu entwickeln.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Sabine NemecRosenstr. 1263450 Hanauwww.snhc.de