Betriebswirtschaftliche Erfolgsplanung
Eine Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) hat ihre Grenzen und Schwächen: Mit ihr ist in der Regel nur eine vergangenheitsbezogene Betrachtung möglich. Zwar lässt sich die vollzogene Entwicklung einer Praxis detailliert betrachten, und es können daraus Tendenzen abgeleitet werden, aber eine zukunftsorientierte Betrachtung – als Basis betriebswirtschaftlich vernünftiger Entscheidungen – ist durch sie allein noch nicht gesichert.
Eine zukunftsorientierte Unternehmensführung plant einen Zeitraum – etwa das kommende Geschäftsjahr – und stellt es vorab durch Zahlen dar. Einwände („Meine Praxis lässt sich nicht planen“) oder Bedenken gegen eine solche Planung sind in der Regel nur vorgeschobene Gründe – sie dokumentieren im Grunde eine generelle Ablehnung, sich mit den betriebswirtschaftlichen Abläufen zu beschäftigen. Bereits vorliegende Informationen über die betriebswirtschaftlichen Daten der Praxis und der oft vorhandene Erfahrungsschatz des Zahnarztes machen eine gute und detaillierte Planung jedoch für die meisten Praxen möglich. Neben den persönlichen Zielen ist es notwendig, sich mit allen Bereichen der Praxis zu beschäftigen – und sich die richtigen Fragen zu stellen.
Gibt es Punkte, in denen sichAufbau oder Struktur der Praxisändern? Zum Beispiel:
• Assistenzarzt
• Partnerschaft
• Organisation
• Wettbewerb
• Gesetzliche Rahmenbedingungen
• Infrastruktur Auch zum ThemaLeistungserstellungfallen Fragen an:
• Welche Leistungen bietet die Praxis heute an?
• Welche neuen Leistungen sollen künftig hinzukommen?
• Welchen Anteil sollen die einzelnen Leistungen am gesamten Erlös haben?
• Lässt sich die Praxis in einzelne Planbereiche aufteilen (unterschiedliche Behandler, Prophylaxe, Labor, Verwaltung)?
• Wie sollen sich die Erlöse auf die Bereiche Kassenpatienten, Privatpatienten und Zuzahlungen aufteilen?
BeiPraxen mit mehreren Behandlernist zusätzlich zu planen:
• Welchen Erlösanteil soll der einzelne Behandler erreichen?
• Wie ist das Leistungsspektrum des einzelnen Behandlers? In punktoKostensituationtauchen mehrere Fragen auf:
• Sind Veränderungen im Personalbereich vorgesehen, oder stehen Gehaltserhöhungen an?
• Wie hoch werden die Laborkosten im Verhältnis zu den geplanten Leistungen stehen?
• Ändern sich die Ausgaben für Material, Mieten, Verwaltung oder andere Kostenarten?
• Wie hoch werden die Abschreibungen künftig sein?
• Können die Kosten den einzelnen Praxisbereichen verursachergerecht zugeordnet werden – und wenn ja, wie werden sie verteilt? Weitere Fragen tauchen in Bezug auf dieVerträgeauf:
• Laufen Leasingverträge aus, und sind Schlusszahlungen fällig?
• Laufen Mietverträge aus und müssen verlängert werden?
• Müssen Verträge gekündigt und Fristen beachtet werden?
• Sind neue Verträge abzuschließen? Und schließlich gibt es einige Punkte, die zum ThemaInvestitionenzu klären sind:
• Sind Ersatzinvestitionen vorgesehen?
• Welche Neuanschaffungen sind notwendig?
• Wie werden die Investitionen finanziert?
Alle Antworten auf diese Fragen sind in den Planungsunterlagen zu dokumentieren und, soweit möglich, in Zahlen darzustellen. Wie eine vollständige Planung für eine Zahnarztpraxis mit zwei Behandlern, davon ein Assistenzarzt, aussehen kann, ist in der Beispielgrafik dargestellt.
Mithilfe einer Tabellenkalkulation dieser Art kann der Jahresplan den auszuwertenden Perioden optimal angepasst werden – auch unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen und eventueller Urlaubszeiten.
Ein vernünftiges Controlling umfasst den Blick in die Vergangenheit (was sich durch eine klassische BWA sehr gut bewerkstelligen lässt), die Ableitung von betriebswirtschaftlichen Entwicklungen und Tendenzen, aber ebenso die vernünftige Planung für die Zukunft. Gerade bei diesem letzten Punkt reicht die BWA nicht aus. Im Gegenteil: manchmal verfälscht sie sogar den Blick auf die tatsächliche Praxissituation. Wer sich also nicht allein auf seine BWA verlassen möchte, der sollte eine Zukunftsplanung erstellen, die weit darüber hinausgeht: Aufteilung der Praxisbereiche, Untergliederung der Leistungssektoren und Berücksichtigung aller relevanten zukünftigen Entwicklungen. Mit dieser Planung lässt sich die Basis für eine betriebswirtschaftlich vernünftige Unternehmensführung schaffen, die den Zahnarzt unabhängig von vermeintlichen Zufällen und zum aktiven Visionär des eigenen Praxiserfolges macht.
Detlev WesterfeldWörrstädter Straße 255278 Undenheim
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Planung Januar bis Dezember 2003
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\n
Praxis ges.
Behandler I
Behandler II
Prophylaxe
Labor
Allgemein
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Einnahmen
\n
Privatpatienten
390 000
300 000
40 000
50 000
\n
Zuzahlungen
250 000
140 000
60 000
50 000
\n
KZV
500 000
200 000
300 000
\n
Eigenlabor
20 000
20 000
\n
Fremdlabor
240 000
140 000
100 000
\n
1 400 000
780 000
500 000
100 000
20 000
\n
Leistungen
\n
Kons./Chir.
280 000
180 000
100 000
\n
Prophylaxe
100 000
100 000
\n
Parodontose
100 000
70 000
30 000
\n
ZE
200 000
120 000
80 000
\n
KFO
100 000
100 000
\n
Gnathologie
200 000
180 000
20 000
\n
Implantate
30 000
20 000
10 000
\n
Laser
40 000
30 000
10 000
\n
Sonstige
65 000
25 000
40 000
\n
FLAB
240 000
140 000
100 000
\n
ELAB
15 000
15 000
\n
Material
30 000
10 000
10 000
5 000
5 000
\n
1 400 000
780 000
500 000
100 000
20 000
\n
Ausgaben
\n
Personal
450 000
100 000
200 000
50 000
10 000
90 000
\n
Fremdlabor
240 000
140 000
100 000
\n
Material
30 000
10 000
10 000
5 000
5 000
\n
Raum
70 000
30 000
15 000
9 000
1 000
15 000
\n
Finanzierung
60 000
60 000
\n
Abschreibung
50 000
10 000
10 000
10 000
20 000
\n
Buchhaltung
5 000
5 000
\n
Instandhaltung
15 000
5 000
5 000
5 000
\n
Mieten B+G
12 000
9 000
3 000
\n
Versicherungen
3 000
3 000
\n
Verwaltung
35 000
35 000
\n
Sonstige
10 000
10 000
\n
980 000
304 000
343 000
74 000
16 000
243 000
\n
Über-/Unter-
+ 476 000
+ 157 000
+ 26 000
+ 4 000
– 243 000
\n
deckung
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Praxisergebnis
+ 420 000
\n
