Anders als alle anderen

Bereits heute sind die ersten Auswirkungen zu spüren, der Wettbewerbsdruck auch auf die Zahnarztpraxen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Die Mediziner sind – nicht zuletzt durch die Forderungen der Banken – gezwungen, ihre Praxen aus betriebswirtschaftlicher Sicht wie Unternehmen zu führen. Dabei ist folgende grundlegende Frage zu klären:

„Ist das bestehende Geschäftsmodell einer Arztpraxis, das von Rahmenbedingungen geprägt wird, die zunehmend ihre Gültigkeit verlieren, auch zukünftig noch tragfähig?“ Oder anders ausgedrückt: „Funktioniert eine Zahnarztpraxis in der Zukunft noch so wie heute?“

Auf den Erfahrungen in den unterschiedlichsten Märkten und Branchen fußen folgende Überlegungen hierzu.

Über alle Märkte und Branchen hinweg, in denen die Gesetze der freien Marktwirtschaft gelten, können wir folgendes betriebswirtschaftliches Phänomen feststellen: „In stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen zwingend zu einer negativen Renditeentwicklung!“

Wenn Sie als Zahnarzt und Unternehmer dieser These zustimmen, dann kennen Sie auch den Kern der Ursache für viele Probleme, die heute in den Zahnarztpraxen (wie in Unternehmen auch) vorherrschen: die Austauschbarkeit! Gerade durch die starke Reglementierung in der Vergangenheit gleichen die einzelnen Praxen einander sehr stark. Abläufe, Organisation, Systeme und die Funktionsweise der Zahnarztpraxis insgesamt sind nahezu identisch. Zusätzlich werden diese bestehenden Abläufe immer häufiger miteinander verglichen. Dieses Benchmarking, also der Vergleich mit den Besten, führt jedoch dazu, dass anschließend die Wettbewerber auf einer höheren Leistungsebene aus Sicht des Patienten oder im sonstigen Umfeld aus Sicht des Kunden wieder gleich und damit austauschbar sind. Die Messlatte des Wettbewerbs wurde somit einfach nur höher gelegt.

Strategie bedeutet aber, durch eine klare Differenzierung und durch eindeutige Positionierung, Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Eine Strategie hat einzig und allein den Zweck, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Das Ziel der Strategie ist es, sich über den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu differenzieren.

Wenn ein Arzt also zustimmt, dass Differenzierung die Ursache für nachhaltigen Erfolg ist, dann wird für ihn die Frage relevant, worin er sich von Kollegen unterscheiden könnte. Hierzu stehen drei Ebenen zur Verfügung, wie die Abbildung verdeutlicht.

Das Ziel, sich zu differenzieren, können wir auch am erfolgreichsten System, das wir kennen, nachvollziehen: An der Natur. So gibt es innerhalb unseres gesamten Lebensraumes nicht zwei Lebewesen, die sich vollständig gleichen. Es gibt circa 6,2 Milliarden Menschen auf der Welt, ohne dass zwei hundertprozentig identisch sind. Die Natur schafft lauter Unikate.

Auch die Beispiele erfolgreicher Unternehmen bestätigen diese Überlegung. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen unterscheiden, sprich differenzieren sich vom Rest des Marktes. Sie brechen die bestehende Logik ihres Marktes. Sie verfolgen ein anderes Geschäftsmodell als der Rest ihrer Wettbewerber. So hat uns die Firma IKEA als inzwischen erfolgreichstes Möbelhaus der Welt gezeigt, dass Kunden durchaus bereit sind, Möbel selbst abzuholen und aufzubauen. IKEA hat die damals geltende Logik im Markt gebrochen und den Möbelhandel revolutioniert. H&M hat gegen alle ehemaligen Regeln der Branche einen zwölfmaligen Kollektionswechsel pro Jahr eingeführt, während bis zu diesem Zeitpunkt alle der Meinung waren, mehr als vier mal Mode pro Jahr sei nicht möglich. Die Zeitschrift Focus könnte nicht erfolgreich existieren, hätte sie nicht die Lücke zwischen Spiegel und Stern gefunden.

Wir sind nicht der Meinung, dass der Effizienzvergleich mit den Besten der Branche, also der Benchmark, oder die Einführung eines Quantitätsmanagementsystems unsinnig ist. Trotzdem sollte jeder selbständige Zahnarzt und freiberufliche Unternehmer auch darüber nachdenken, ob neben der Effizienz seiner Praxis nicht auch deren Effektivität gesteigert werden kann.

Die Gegenüberstellung im Kasten zeigt den Unterschied in den Ansätzen.

Dass dies nicht nur für die großen Unternehmen gilt, zeigen zahlreiche Beispiele von Familienunternehmen der verschiedensten Branchen. Man muss sich bloß einmal die Geschäftsmodelle von Hoffmann (Werkzeuggroßhandel), Sahco Hesslein (Textilverlag), Fressnapf (Heimtierbedarf), Frankenwälder (Damenoberbekleidung) oder der Schabmüller-Gruppe (Automobilzulieferindustrie) vergegenwärtigen. Diese Unternehmen verbindet neben ihrem überdurchschnittlichen Markterfolg eines: Sie haben die bestehenden Regeln ihres Marktes in mindestens einem Punkt gebrochen. Diese Logikbrüche müssen keinen revolutionären Charakter haben. Es genügt, den Markt mit kleinen evolutionären Schritten zu verändern.

Stark aggregiert zeigt unsere in zahlreichen Beratungsprojekten unterschiedlichster Branchen gesammelte Erfahrung: „Erfolgreiche Unternehmen brechen die Regeln ihres Marktes!“

Diese gilt es, bei einem wettbewerbsorientierten Gesundheitsmarkt auch für Zahnarztpraxen anzuwenden.

Arnold WeissmanSulzbacher Str. 7090489 Nürnbergwww.weissman.deartmann@weissman.de