Proben für den großen Auftritt

Das inhaltliche Spektrum von Mitarbeitergesprächen ist groß: Sie sind Reflexions-, Orientierungs-, Beurteilungs- und Fördergespräche in einem. Deshalb ist es wichtig, mit seinen Angestellten regelmäßig zu sprechen. Alle drei bis sechs Monate, so die Faustregel, sollte sich der Praxischef mit jeder Mitarbeiterin zusammensetzen, ihr ein Feedback für die erbrachten Leistungen geben und mit ihr die zukünftigen Ziele abstimmen. Der Austausch steht dabei an erster Stelle.

Natürlich fließen die Infos nicht nur vom Zahnarzt in Richtung Angestellte – der Chef gibt umgekehrt auch ihren Wünschen Raum. Motivation entsteht ja nur dann, wenn der Zahnarzt auf die Ideen seines Ensembles eingeht. Hat der Behandler ein offenes Ohr für Verbesserungsvorschläge, stärkt er den Zusammenhalt und das Vertrauen der Akteure in die Praxis. Ein Chef, dessen Führungsstil autoritär geprägt ist, wird sein Team kaum zu eigenverantwortlichen und engagierten Kräften machen können.

Das Team bringt dann Höchstleistungen, wenn jeder genau die Aufgaben erfüllt, die seiner Qualifikation und seinen persönlichen Vorstellungen entsprechen. Mitarbeitergespräche sind daher ohne Alternative: Zum einen können im gegenseitigen Austausch die Ziele der Mitarbeiterin und die Ziele der Praxis einander optimal angeglichen werden. Zum anderen geht die Mitarbeiterin motiviert aus dem Gespräch, wenn sie merkt, dass der Zahnarzt auf ihre individuellen Fähigkeiten und ihr Engagement eingeht.

Der Austausch kann auf Dauer jedoch nur erfolgreich sein, wenn die Ziele einer mittelund langfristigen Praxisplanung zumindest in Grundzügen definiert sind. Diese Rahmendaten, ähnlich wie ein Drehplan, weisen den Weg, den der Zahnarzt, seine Praxis und damit auch die Beschäftigten in Zukunft nehmen werden. Um die Mannschaft für diese Ziele zu begeistern und die Aufgaben jedes Teammitglieds auf dem Weg dorthin festzulegen, sind Mitarbeitergespräche ideal.

Selbst bei berechtigter, vernünftig vorgetragener Kritik sind die Gespräche mit dem Personal in erster Linie auf eine gegenseitige Verständigung ausgerichtet. Sie bilden die Grundlage für eine gute Zusammenarbeit. Daher sind sie für den Zahnarzt wie für die Angestellte mit spezifischen Zielen verbunden.

Die Mitarbeiterin möchte…

• …an der Praxisentwicklung beteiligt sein

• …über die Erwartungen des Chefs, die Ziele und die kommende Entwicklung der Praxis informiert werden

• …ein Feedback über die in der Vergangenheit geleistete Arbeit bekommen

• …dem Zahnarzt ein Feedback geben, zum Beispiel zu seinem Führungsverhalten oder internen Abläufen

• …ihre eigenen Wünsche benennen

• …Probleme oder Ziele im eigenen Kompetenzbereich zur Sprache bringen

• …mit dem Chef die eigene Weiterentwicklung besprechen

• ...eine gute Gesprächskultur etablieren, die gegenseitige Wertschätzung vermittelt und das Vertrauen zueinander stärkt.

Der Zahnarzt möchte…

• …die Grundlage für eine gute Kommunikation herstellen

• …die Ziele und Wünsche der Mitarbeiterin kennen lernen

• …seine Erwartungen verdeutlichen

• …das Teammitglied motivieren, damit sie sich mit den Praxiszielen identifiziert

• …ein Forum bieten, um mithilfe interner Vorschläge die Arbeitsabläufe zu verbessern

• …die Fördermöglichkeiten für die Kraft besprechen

• …die nötigen Leistungs- und Verhaltensänderungen besprechen

• …eine Rückmeldung über das eigene Führungsverhalten erhalten

• …eine Grundlage gewinnen für eine leistungsorientierte Vergütung

• …das Personal auf bevorstehende Veränderungen einstimmen

• ...mit dem Gespräch einen besonderen Anlass berücksichtigen, etwa das Ende der Probezeit, neue Aufgabenbereiche, Gehaltsverhandlungen oder Konfliktgespräche.

In dem Gespräch sollten Behandler und Beschäftigte über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft sprechen.

1. Bei der Rückschau…

• …bewertet der Zahnarzt detailliert die Leistungen der Kraft

• …bestimmen beide Seiten die Stärken und Schwächen der erbrachten Leistung

• …wird Klarheit über Zuständigkeiten geschaffen

• …benennen Zahnarzt und Angestellte förderliche und hemmende Faktoren für die Erreichung der im letzten Gespräch vereinbarten Ziele

• …machen beide Seiten Veränderungsvorschläge

• …wird die Wirksamkeit bisheriger Fördermaßnahmen überprüft.

2. Der Ist-Zustand…

• …rückt die allgemeinen Stärken und Schwächen des Teammitglieds ins Zentrum

• ...stellt die besonderen fachlichen Interessen heraus

• …thematisiert ungenutzte Potenziale

• …formuliert Entwicklungsperspektiven

• …bestimmt den Zustand der Praxis

• …beschreibt die Zusammenarbeit mit den Kolleginnen.

3. Die Ziele…

• …umfassen persönliche und berufliche Ziele der Mitarbeiterin

• …schließen auch wechselseitige Erwartungen an die Zusammenarbeit ein

• ...beinhalten die Abstimmung der „Spielregeln“ für die künftige Zusammenarbeit

• ...werden in Zielvereinbarungen festgehalten. Beide Seiten entwickeln einen Maßnahmenkatalog, um die Angestellte zu fördern.

Meist entwickeln sich die Ziele einer Praxis aus den persönlichen Wünschen des Praxisinhabers, wie etwa eine höhere Serviceorientierung oder die Integration von Privatleistungen. Daraus ergeben sich natürlich auch Veränderungen im Anforderungsprofil und Tätigkeitsfeld der Mitarbeiterinnen. Eine Praxis, die sich Ziele setzt, bietet ihren Angestellten also zu jeder Zeit Karrieremöglichkeiten. Zum Beispiel die Weiterentwicklung einer Helferin zur Praxismanagerin oder die Fortbildung zur Prophylaxekraft. Im Rahmen des Gesprächs erarbeitet der Zahnarzt zusammen mit der Mitarbeiterin die notwendigen Strategien. Dabei gilt: Eine Kraft wird nur dann eine gute Praxismanagerin, wenn sie es auch selbst will. Die Gespräche kann der Zahnarzt darum auch dafür nutzen, gemeinsame Ziele zu finden.

Damit am Ende des Treffens immer ein konkretes Ergebnis steht, ist die Vorbereitung das A und O. Der Chef wird den Gesprächstermin deshalb etwa zwei Wochen vorher mitteilen. Er kündigt auch an, worum es in dem Gespräch genau gehen wird. So gibt er dem anderen genug Zeit, sich Gedanken zu machen und seine Anliegen zu strukturieren.

Im Vorfeld sollte der Praxischef darauf achten, dass genügend Zeit zur Verfügung steht und externe Störfaktoren von vornherein ausschalten. Da diese Gespräche für die meisten Menschen Stress bedeuten, sorgt ein freundlicher Einstieg für eine gute Atmosphäre. Schön ist es auch, wenn beide Teilnehmer als gleichwertige Gesprächspartner an einem runden Tisch sitzen und nicht am Schreibtisch im Büro des Zahnarztes. So wird der Mitarbeiterin auch formal Respekt und Anerkennung entgegengebracht.

Natürlich kommt es vor, dass im Verlauf des Meetings auch gegenteilige Meinungen aufeinandertreffen und deutliche Kritik an Verhalten oder Leistung des anderen geübt wird. Vor allem der Ton macht dabei die Musik: Kritik darf niemals persönlich verletzen und wird möglichst in konstruktiver Form vorgebracht. Deshalb verzichtet der Zahnarzt lieber auf diese Formulierungen :

• „Sie müssen sich stärker engagieren!“

• „Sie haben ein Motivationsproblem!“

• „Ruhen Sie sich ruhig weiter aus!“

• „Sie müssen freundlicher zu den Patienten und den Kolleginnen sein!“

• „Mittlerweile sollten Sie eigentlich in der Lage sein...!“

• „Die meisten wissen, dass man so nicht weiter kommt!“

• „Sie sind einfach unzuverlässig!“ Stattdessen ist es besser, Ich-Botschaften zu verwenden oder offene Fragen:

• „Was können wir verändern, damit die Sache künftig noch besser funktioniert?“

• „Wie kann ich Sie dabei unterstützen?“

• „Können Sie mir Ihren Standpunkt näher erläutern?“

• „Können Sie mir ein paar Gründe nennen, warum es aus Ihrer Sicht bisher noch nicht optimal funktioniert hat?“

• „Welche Ergebnisse streben Sie persönlich an?“

Welche inhaltliche Ausrichtung das Gespräch auch immer hat – die Ergebnisse hält der Chef unbedingt schriftlich fest. Beide Gesprächspartner erhalten jeweils eine Ausfertigung des Protokolls. Sie dient als Orientierungshilfe für das kommende Treffen.

Francesco Tafuro, Dipl.-BetriebswirtHartsprung 1522529 Hamburg

Matthias Krack, Dipl.-PsychologeFrankenhöhe 1855288 Spiesheim