Ab morgen selbst Chef

Während die Ärzte über Nachwuchsmangel im Lande klagen, zieht es junge Zahnmediziner nach wie vor in die Niederlassung. An diesem klaren Votum für die Freiberuflichkeit haben auch die sich verschärfenden politischen Rahmenbedingungen nichts geändert. Für Berufsstarter scheint die Finanzierungsfrage oft im Vordergrund zu stehen. Wie wichtig grundlegende Finanzpläne und Rechtskenntnisse für die Niederlassung sind, ist bekannt; Berater sollten dabei unbedingt eine ganzheitliche (Finanz-)Planung für Berufs- und Privatleben erstellen, betont Diplom-Kaufmann Hans Binsch in dem Buch „Assistenzzeit und Niederlassung für Zahnärzte“.

Oft übersehen Berufsstarter dagegen, wie sehr ihre Persönlichkeit und Neigungen die Aussicht auf Erfolg mitbestimmen. Gewusst wie, finden sie leichter genau jene Nische, Praxisform und Partner sowie Mitarbeiter, die zu ihnen passen. Diese Entscheidungen, die sich an der sozialen Kompetenz orientiert, gehören unbedingt vor die unerlässlichen Gespräche mit Rechts-, Steuer- und Bankberater (über Gründungszuschüsse vom Arbeitsamt oder Fördergelder von der Landesbank für den Businessplan).

Sich die Arbeit zu suchen, die nicht nur den Lebensunterhalt, sondern auch Spaß mit sich bringt, lautet die grundlegende Empfehlung erfahrener Berufsberater. Dazu gehört es, gedanklich auch über bereits existierende Beispiele hinauszugehen. Damit das, was dem Niedergelassenen als Profession liegt, seine Laufrichtung zumindest vorrangig bestimmt. Erst einmal die Ausschlusskriterien zu definieren, erleichtert es, die eigenen, noch unbewussten Ziele herauszukristallisieren. Sprich, wer mit älteren Menschen nicht wirklich gut umgehen kann, sollte sich statt der zurzeit so angesagten Seniorenpraxis doch lieber einen anderen Schwerpunkt aussuchen. Ebenso mögen Kinder als Patienten ein vielversprechendes Betätigungsfeld bieten – vorausgesetzt, man versteht sie, hat Geduld mit ihnen und gewinnt schnell ihr Vertrauen.

Viele Existenzgründer vertrauen bevorzugt auf den Rat von Partnern, engen Freunden oder Familie. Doch helfen wider Erwarten bei der Suche nach dem Königsweg besonders Gespräche mit interessierten Dritten, die den Berufsstarter kaum oder nur flüchtig kennen. Da diese Bekannten nur geringes Vorwissen über ihr Gegenüber haben, müssen sie sich auf seine Aussagen sehr konzentrieren und sie hinterfragen, um seine eigentlichen Wünsche zu Inhalt und Art der Arbeit herauszuhören. Bei Unsicherheiten über die Branchensituation jedoch sollte ein Niederlassungs- oder spezialisierter Unternehmensberater helfen können.

Die Zukunft hält neben altbewährten Praxisstrukturen auch neue bereit, die das bestehende Angebot erweitern. Die statistischen Zahlen des KZBV-Jahrbuches 2007 zeigen diese Tendenz auf. Ende des Jahres 2006 waren 46 178 Zahnärzte niedergelassen. Davon waren 81,8 Prozent in Einzelpraxen tätig. Es zeigte sich jedoch in den letzten zehn Jahren ein deutlicher Trend zur Gemeinschaftspraxis. Deren Anteil erhöhte sich von 13,7 Prozent im Jahr 1996 auf 18,9 Prozent im Jahr 2006. Auch ihre Struktur änderte sich: 1996 waren in 90,9 Prozent davon zwei Inhaber tätig, im Jahr 2006 noch 85,7 Prozent; im Gegenzug stieg der Anteil der Praxen mit mehr als zwei Inhabern kontinuierlich an. Fazit: Zwar wird die Einzelpraxis immer noch Bestand haben, doch schließen sich zunehmend zwei oder mehr Kollegen zusammen und dürfen im Rahmen der aktuellen rechtlichen Möglichkeiten weitere Zahnärzte in Voll- oder Teilzeit anstellen.

Der niederlassungswillige Zahnarzt kann heute also zwischen den diversen Möglichkeiten wählen. Er ist vielleicht ein Teamplayer und kann mit Kollegen gut zusammenarbeiten. Ein anderer möchte lieber sein gesamtes Berufsleben als „Einzelkämpfer“ agieren. Wieder andere streben zwar eine Zusammenarbeit mit Kollegen an, die Chefposition aber gerade nicht. In dem Punkt „Arbeitsstruktur“ kann der Zahnarzt mehr denn je darüber entscheiden, wie sein Alltag sich gestalten soll. Indem er die Praxisform wählt, die zu ihm passt.

Eine Praxisneugründung, die viel Spielraum bei den grundsätzlichen Entscheidungen über die Wahl des Standortes und auch der Mitarbeiter gewährt, verlangt viel Aufbauarbeit. Das schreckt viele Berufsstarter ab: Im Jahr 2006 wählten nach Informationen des Instituts der Deutschen Zahnärzte (IDZ) in Köln nur 19 Prozent der Zahnärzte in den alten Bundesländer und neun Prozent in den neuen Bundesländern diese Form für ihre Existenzgründung. Beliebter war die Übernahme einer Einzelpraxis: Dafür entschieden sich 52 Prozent der Zahnärzte in den alten Bundesländern und 81 Prozent in den neuen Bundesländern. Diese Kollegen steigen in laufende Praxen mit fassbaren Daten über bisherige Umsätze ein und übernehmen ein meist eingespieltes Team. Das mutet komfortabel an, weil der übernommene Patientenstamm und die Einnahmen der Vergangenheit als Basis für Umsatzprognosen dienen. Und das will bezahlt sein. Dennoch bleibt ein Restrisiko: Eine derartige Hochrechnung steht immer auf wackeligen Beinen, weil vergangene Ein- und Ausgaben auf dem bisherigen Praxisgefüge beruhten. Das aber ändert sich mit dem neuen Kopf grundlegend. Zu diesem finanziellen Aspekt gesellt sich oft ein anderer Aufwand: eine erhebliche Umstrukturierung oder zumindest Umgestaltung der Praxis. Dabei unterliegen Käufer eines Unternehmens zum Beispiel geltenden arbeits- und steuerrechtlichen Verpflichtungen. Die greifen bei Säumnissen in puncto Lohnsteuer ebenso wie bei der Rückkehr von Mitarbeitern nach der Elternzeit. Deshalb ist es wichtig, alle Stolpersteine mit Fachleuten definitiv aus dem Weg zu räumen.

Die dritte Form der Niederlassung umfasst sowohl die Neugründung einer Gemeinschaftspraxis als auch den Eintritt in eine solche oder die Umwandlung einer bestehenden Einzelpraxis in eine Gemeinschaftspraxis. Im Jahr 2006 entfielen in den alten Bundesländern 29 Prozent und in den neuen Bundesländern zehn Prozent der Existenzgründungen auf diese Praxisform. Damit ist in den alten Bundesländern die Gründung einer Gemeinschaftspraxis die zweithäufigste Praxisform und rangiert nach der Übernahme einer Einzelpraxis. Alle Tendenzen weisen darauf hin, dass diese Form der Existenzgründung künftig noch deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

Der neue (Mit-)Chef wird seine Praxis inhaltlich, aber auch strukturell prägen. Im zahnärztlichen Leistungsbereich wie auch beim internen Praxisaufbau und damit der Organisation der Arbeitsabläufe. Je größer der Betrieb, desto komplexer die interne Struktur. In einer Einbehandlerpraxis finden sich flache hierarchische Strukturen mit zwei Ebenen (siehe Organigramm unten). Die klaren Anordnungsverhältnisse erlauben gute Kontrollmöglichkeiten bei wenig Überschneidungen von Kompetenzen.

Sofern ein neuer Praxischef erst einmal in die Fußstapfen seines Vorgängers tritt, können seine Mitarbeiter ihre bisherige Routine bei den Abläufen beibehalten. Ändert er aber zum Beispiel die Leistungsschwerpunkte der Praxis, gelingt dieses nur über klare Arbeitsplatzbeschreibungen, damit alle Lücken gefüllt und Kompetenzüberschneidungen ausgeschlossen sind. Die Nachteile einer solchen Struktur: Der Zahnarzt ist als Chef stets Ansprechpartner für alle Mitarbeiter. Im Zweifelsfall wird er mit allen Problemen seiner Praxis konfrontiert und muss den unterschiedlichsten Anforderungen der Praxis gerecht werden. Dass kann ihn gerade in der Startphase schnell überbelasten.

Entwickelt sich eine Praxis zu einer Mehrbehandlerpraxis, werden diese einfachen internen Strukturen den Anforderungen nicht mehr gerecht. Neben der Ausstattung muss auch die interne Organisation wachsen, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden. Das Organigramm stellt sich entsprechend komplexer dar (siehe oben).

Denn die interne Struktur zeichnet sich üblicherweise durch mehrere Hierarchie-Ebenen aus. Die Leitung obliegt den Praxisinhabern, die die höchste Entscheidungskompetenz besitzen. Ihnen unterstehen auch die zahnärztlichen Kollegen sowie auf der nächsten Hierarchie-Ebene die Verantwortlichen der entsprechenden Leistungsbereiche der Praxis: Die Rezeption und Verwaltung wird ebenso von einer Fachkraft geleitet wie Behandlungsbereich, Prophylaxe oder Labor. Diese Mitarbeiter erhalten ihre Weisungen von den Praxisinhabern, sind aber gegenüber den ihnen unterstellten Angestellten weisungsbefugt. Bei Problemen sind sie in ihrem Bereich erster Ansprechpartner für die Chefs. Eine solche, vielschichtige Struktur bietet ebenfalls Vor- und Nachteile. Einerseits werden die Chefs von Bürokratie entlastet, und die Arbeitsteilung lässt eine Spezialisierung zu. Andererseits geht der einheitliche Kommunikations- und auch Befehlsfluss verloren, weil es mehrere Weisungsquellen gibt. Bei einem derart komplexen Gebilde können aufwändige Koordinierungsprobleme entstehen, die es zu lösen gilt. Ebenso werden immer wieder Weisungsrechte überschritten, wodurch Konflikte entstehen. Passieren Fehler, lässt die komplexe Struktur kaum zu, den einen Schuldigen zu finden; hier bedarf es einer Fehlerkultur, die stattdessen nach strukturellen Ursachen fahndet. Für einen jungen Kollegen, der in eine solche Mehrbehandlerpraxis als Mitinhaber (oder Angestellter) eintritt, sind diese komplexen Strukturen oft schwer zu durchschauen. Denn so klar und deutlich wie im Organigramm dargestellt, sind die einzelnen Leistungsbereiche in realiter selten abgegrenzt. Immer wieder kommt es für Neue im Team zu Irritationen. Das kann der junge Zahnarzt nur vermeiden, indem er sich ausreichend Zeit nimmt, um die innere Organisation kennenzulernen.

Die Strukturen einer Praxis hängen nicht nur von den Fähigkeiten von Chef und Team ab, sondern auch vom Zusammenspiel der Kräfte. Hier kann insbesondere derjenige sein Team nach Wunsch zusammenstellen, der eine Praxis neu gründet. Denn er als Chef entscheidet darüber, wen er sich ins Team holt – ob angestellter Zahnarzt, Zahnlaborant, Assistentin, Schreibkraft oder Reinigungskraft. Als Unternehmer kalkuliert er die Bezahlung seines Personals als wesentlichen Kostenpunkt ein. Als Führungskraft schätzt er sie jedoch als wichtigen Erfolgsfaktor. Wer nach Perlen für seine Praxis sucht, hat viel zu bedenken.

Wichtig ist, dass der Niedergelassene sorgfältig auslotet, wie viele und welche Mitarbeiter er braucht, damit seine neue Praxis gut läuft. Geplant wird der Bedarf laut Unternehmensberatern quantitativ und qualitativ: Einerseits überlegt der Zahnarzt, welche Arbeitsplätze eingerichtet werden sollen und welche Positionen, Aufgaben und Kompetenzen mit diesen verbunden sind. Das Ergebnis sind detaillierte Stellenbeschreibungen. Andererseits orientiert er sich am Leistungsprofil und der Philosophie seiner Praxis. Diese Überlegungen fließen dann in die Personalentwicklung ein.

„Auf keinen Fall sollte bei der Praxisneugründung mit zu viel Personal begonnen werden“, rät Prof. Dr. jur. Vlado Bicanski, Autor von „Das Wirtschaftshandbuch des Zahnarztes“. Nach begonnenem Betrieb könne der Niedergelassene bedarfsorientiert aufstocken. Bicanskis Tipp: „In den meisten Fällen reichen zu Beginn zwei Helferinnen aus.“

Zum Praxisteam gehören vor allem Zahnmedizinische Fachangestellte (ZFA). Rund 140 000 ausgebildete Vollzeitkräfte arbeiten in den deutschen Praxen (KZBV-Daten von 2006); traditionell sind die meisten von ihnen Frauen. Sie entlasten die Niedergelassenen im Praxisalltag auf vielfältige Weise.

Zu ihren Aufgaben gehört es nicht nur, die Patienten vor, während und nach der Behandlung zu betreuen und am Stuhl zu assistieren. Neben Verwaltungsarbeiten setzt sie ihr Arbeitgeber in den Bereichen Röntgenund Strahlenschutz, Praxishygiene, Umweltschutz, Entsorgung, Medizintechnik sowie Materialbeschaffung, -verarbeitung und -vorratshaltung ein. Zudem unterstützt die ZFA den Zahnarzt bei der Prophylaxe und Patienteninformation und -kommunikation. Um diesen Aufgaben gerecht zu werden, braucht eine ZFA laut Bundeszahnärztekammer fachliches Können, Organisationsvermögen, manuelle Geschicklichkeit und vor allem menschliche Qualitäten. Sie soll umsichtig, zuverlässig und verschwiegen sein, außerdem kontaktsicher, hilfsbereit und anpassungsfähig.

Diese Anforderungen sind ein Anhaltspunkt für Niedergelassene, die erstmals ZFAs einstellen. Über das Berufsbild und die Ausbildung informieren etwa die Bundeszahnärztekammer, die (Landes-)Zahnärztekammern, der Verband medizinischer Fachberufe (http://www.vmf-online.de), die Bundesagentur für Arbeit und das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (http://www.bmwi.de).

Neben ZFAs beschäftigen Praxisinhaber etwa Reinigungspersonal, Schreibkräfte und angestellte Zahnärzte. Je nach Beruf unterscheiden sich die Anforderungen an die künftigen Arbeitnehmer. Doch folgende Qualitäten schreiben viele Personalentscheider generell dem idealen Mitarbeiter zu: Er übernimmt Eigenverantwortung, arbeitet – in dem gesetzlich erlaubten Rahmen – „selbstständig“, aber auch teamorientiert. Gleichzeitig entwickelt er seine Fachkompetenz und kommunikativen Fähigkeiten weiter und setzt die Unternehmensziele motiviert um.

Letztlich sollten sich Existenzgründer klar machen, welche Anforderungen sie persönlich an Mitarbeiter in spe stellen. In einer Praxis mit Schwerpunkt Prophylaxe mögen diese anders ausfallen als in einer, die besonders Senioren ansprechen will oder in einem Viertel mit hohem Migrantenanteil liegt. Damit sein Team gut funktioniert, denkt ein vorausschauender Chef in spe zudem nach Ansicht von Personalberatern schon bei der Auswahl der Bewerber strategisch und überlegt, wie sich die Kenntnisse und Fähigkeiten einzelner Fachkräfte ergänzen.

Ist der Bedarf geplant, sollte sich der Praxisgründer überlegen, wie er geeignete Bewerber findet. Das Spektrum reicht vom Aushang der Stellenausschreibung in der Berufsschule vor Ort über Anzeigen in lokalen Anzeigeblättern, Zeitungen und Online-Stellenbörsen bis zur Suche über Zeitarbeitsfirmen und die Arbeitsagentur.

Über die Jobbörse unterwww.arbeitsagentur.dekönnen Niedergelassene freie Stellen direkt an die Behörde melden. Wie die Bundesagentur für Arbeit berichtet, gab es bei ihr Im November 2008 1 490 gemeldete Stellen für ZFAs. Zudem seien 8 476 arbeitslose Fachangestellte registriert gewesen.

Die Arbeitsagenturen schlagen Praxischefs auch Kandidaten vor, informieren über die allgemeine Bewerbersituation und Förderleistungen. Darunter fallen Hilfen für Ältere, Schwerbehinderte und zur Probebeschäftigung.

Anzeigen schalten, Mappen sichten und Bewerber einladen kostet Zeit. Doch diese ist gut investiert: „Fehlentscheidungen bei der Personaleinstellung sind teuer und allemal zeitaufwändiger als die sorgfältige Auswahl“, rät Bicanski. Denn sitzt der Falsche erst einmal mit im Boot, schützt ihn das hiesige Arbeitsrecht ziemlich gut vor einer Kündigung. Ob ein Bewerber ins Team passt, lässt sich anhand der Bewerbungsunterlagen und persönlicher Gespräche klären. Auch ein zweites Treffen oder ein Probearbeitstag sind gängige Mittel zum besseren gegenseitigen Kennenlernen. Eine mindestens dreimonatige Probezeit ermöglicht es zudem, die Eignung festzustellen.

Schon bevor ein angehender Praxisinhaber sich auf die Suche nach Mitarbeitern macht, sollte er sich über rechtliche Vorgaben informieren. Dazu gehören nicht nur arbeitsrechtliche Regelungen wie die Pflichten und Rechte von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, Kündigungs- und Jugendarbeitsschutz, sondern auch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Das verbietet jede ungerechtfertigte Diskriminierung auch bei der Stellenausschreibung.

Es greift bereits bei der Suche nach Mitarbeitern: Neben Angaben zur Tätigkeit sollte eine Stellenanzeige die geschlechtsneutrale Bezeichnung beinhalten (siehe zm 19/06, S. 118f ). Ähnliches gilt für Vorstellungsgespräche: Fragen nach der Religion, den Umständen des Privatlebens, Schwangerschaft, Kinderwunsch oder Kindern sind unzulässig (siehe zm 21/06, S. 110ff). Nur eingeschränkt dürfen Arbeitgeber den Gesundheitszustand ansprechen.

Nach der sorgfältigen Auswahl seines Startteams sollte sich der Existenzgründer darum bemühen, eine positive Atmosphäre zu schaffen. Sind einzelne Kollegen zufrieden, überträgt sich dies auch auf die Patienten.

Mit gezieltem Personalmanagement können Niedergelassene die Stimmung im Team verbessern. Eine wesentliche Rolle dabei spielt ihre Personalstrategie. Sie zeigt sich im eigenen Führungsstil und den vereinbarten Regeln des Miteinanders. Ein Stimmungsbild erhält der Niedergelassene durch Befragungen, Gespräche und eine Kennzahlenanalyse. Klagen oder Kündigungen sprechen ganz klar gegen ein zufriedenes Personal. Gleichzeitig verhindert eine hohe Fluktuationsrate den Aufbau und die Festigung einer Praxisorganisation. Wechselt das Personal häufig, hat dies auch negativen Einfluss auf den Umsatz, berichtet das IDZ. Während die Praxen mit geringer Personalfluktuation ihre Einnahmen im Zweijahreszeitraum um 113 000 Euro gesteigert hätten, habe das Umsatzplus bei jenen mit hoher Fluktuation im gleichen Zeitraum nur 50 000 Euro betragen. „Erstaunlicherweise wenden lediglich 4,2 Prozent der Zahnarztpraxen ein Controlling-Verfahren zur systematischen Erfassung der Personalentwicklung an“, sagt Dr. David Klingenberger vom IDZ. Bicanski rät, gutes Personal zu halten und gegebenenfalls besser zu bezahlen.

Baustein der Personalentwicklung ist zudem gezielte Schulung – ob als „training on the job“ oder extern. So steht der Niedergelassene nicht nur vor der Entscheidung, Personal mit Zusatzqualifikation einzustellen, sondern Angestellte zu motivieren, sich als Prophylaxe, Verwaltungs- oder Fachassistentinnen oder Dental-Hygienikerinnen fortzubilden.

Das Tätigkeitsspektrum haben die (Landes-) Zahnärztekammern in Form von Delegationsgrundsätzen im Bundeskonsens „Einsatzrahmen Zahnmedizinische Fachangestellte“ festgelegt, wie die BZÄK betont: Während die Zahnmedizinische Verwaltungsassistentin (ZMV) den Niedergelassenen von Büro- und Verwaltungsarbeiten, Terminplanung, Schriftverkehr und moderner elektronischer Datenverarbeitung entlasten soll, ist die Zahnmedizinische Prophylaxeassistentin (ZMP) in der Vorsorge fortgebildet. Das befähigt sie etwa, die professionelle Zahnreinigung unter Aufsicht des Zahnarztes selbständig durchzuführen.

Zusätzliches Know-how in Patientenaufklärung, Prävention sowie Praxisorganisation und -verwaltung bringt die Zahnmedizinische Fachassistentin (ZMF) mit. Sie ist außerdem mitverantwortlich für die Aus- und Weiterbildung neuer Kolleginnen. Die Dentalhygienikerin (DH) hat die gegenwärtig höchste Ebene des stufenweisen modularen Fortbildungssystems absolviert. Ihre vorrangige Aufgabe ist die umfassende orale Prophylaxe, aber auch die Assistenz bei komplizierten Behandlungen im Zahn-, Mundund Kieferbereich.

„Diese Fortbildungsmöglichkeiten machen den Beruf der Zahnmedizinischen Fachangestellten attraktiv und erweitern das Arbeitsspektrum“, sagt Dr. Sebastian Ziller, Leiter der Abteilung Prävention und Gesundheitsförderung der BZÄK. Denn gerade hoch qualifizierte Zahnärzte, die dieses Niveau nachweislich durch ständige eigene Fortbildung halten, brauchen kundige und motivierte Mitarbeiter. Damit die Praxis rund läuft.

Dr. Sigrid OlbertzZahnärztin und MBAMittelstraße 11a45549 Sprockhövel

Janine ReichertMarion Pitzkenzm-Redaktion