Fertig für Veränderungen

Eine Standortbestimmung der Praxis erfordert zeitliche Ressourcen, einen kritischen Blick von außen und eine objektive Perspektive. Fehlen diese elementaren Kritierien, verlassen sich viele Praxischefs bei unternehmerischen Entscheidungen stattdessen auf ihre Intuition. Und lassen wesentliche Faktoren unberücksichtigt, anstatt die Entscheidung auf der Basis aller relevanten Fakten zu fällen. Anschließend wundern sie sich, weshalb ihre Entscheidung nicht den Erfolg zeigte, den sie sich gewünscht haben.

Aus diesem Grund ist eine umfassende Standortbestimmung der Praxis notwendig, die alle relevanten Faktoren berücksichtigt und ein realistisches Bild der Praxissituation als Ausgangsbasis für Veränderungen und strategische Planungen liefert.

Jede Standortbestimmung einer Zahnarztpraxis sollte sowohl betriebswirtschaftliche als auch nicht betriebswirtschaftliche Faktoren beinhalten, denn: Eine reine Wirtschaftsanalyse kann keine Auskunft darüber geben, ob zum Beispiel ein schwacher Umsatz bei einer bestimmten Leistungsart auf Fehler in der Patientenberatung oder falsche Terminplanung zurückzuführen ist. Umgekehrt fehlt einer Bestandsaufnahme, die die betriebswirtschaftlichen Fakten außer Acht lässt, die Aussagekraft über die Erfolgspotenziale einer Praxis und die Möglichkeiten zur Realisierung strategisch wichtiger Vorhaben. Ganz gleich, welcher Natur die angestrebten Veränderungen in der Praxis auch sein mögen – ob es um die Einführung einer neuen Behandlungsleistung, um die Gewinnung neuer Patienten oder die Integration weiterer Behandler geht –, nur die umfassende Kenntnis aller relevanten Variablen hilft, das angestrebte Ziel mit der größtmöglichen Effizienz zu erreichen.

Eine Bestandsaufnahme der Praxis dient in erster Linie als objektive, verlässliche Informationsquelle über alle Bereiche der Praxis. Sie ist somit eine unerlässliche Ausgangsbasis für strategische Entscheidungen, angestrebte Veränderungen und sonstige Projekte. Eine solche Analyse sollte vor allem folgenden Nutzen bieten:

1) den aktuellen IST-Zustand der Praxis realistisch abbilden. Durch die Bestandsaufnahme aller relevanten Daten innerhalb eines eng begrenzten Zeitraumes entsteht eine detaillierte Momentaufnahme der Praxis, die ein umfassendes Gesamtbild liefert.

2) die Ursachen von Entwicklungsdefiziten klar aufdecken. Durch die systematische Auswertung der erhobenen Daten können Beziehungen zwischen einzelnen Sachverhalten (zum Beispiel Patientenzufriedenheit, Patientenzulauf, Praxisambiente, interne Kommunikation, Serviceorientierung, Patientenkommunikation et cetera) untersucht und mögliche Erfolgspotenziale ermittelt werden.

3) eventuelle Diskrepanzen zwischen Selbstbild und Fremdbild offenlegen. Insbesondere wenn externe Beobachter die Bestandsaufnahme durchführen, kann sie maßgeblich dazu beitragen, eigene Einschätzungen und Wahrnehmungen der Praxischefs (zum Beispiel hinsichtlich des Umgangs mit dem Patienten) zu relativieren. Wenn die Untersuchung eine Befragung von Patienten beziehungsweise von Personen außerhalb der Praxis beinhaltet, wird sie zu einem wertvollen Instrument der qualitativen Praxisbewertung.

Der aktuelle IST-Zustand der Praxis lässt sich umso genauer abbilden, je mehr Daten und Variablen erfasst werden. Gerade wenn umfassende Veränderungen in der Praxis anstehen oder wenn der Praxischef sein Praxiskonzept weiterentwickeln möchte, ist eine umfassende Untersuchung notwendig. Diese sollte mindestens folgende Praxisbereiche umfassen:

1. Regionale makroökonomische Rahmendaten

Informationen über das makroökonomische Umfeld der Praxis (zum Beispiel Kaufkraft, Durchschnittseinkommen et cetera) erlauben es, einen Vergleich zu den Stamm- und den Neupatienten der Praxis zu ziehen. So kann zum Beispiel ermittelt werden, inwieweit die Zusammensetzung von Stammund Neupatienten über den makroökonomischen Durchschnittswerten liegt.

2. Versichertenstruktur der Patienten

Diese Daten liefern wertvolle Erkenntnisse darüber, inwieweit die Struktur des Patientenstammes beziehungsweise der Neupatienten der idealen Patientenklientel entspricht. Hieraus lassen sich Prognosen über die wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Praxis ableiten.

3. Praxisambiente

Welchen Eindruck machen die Praxisräumlichkeiten auf den Besucher? Ist das Ambiente stimmig? Passt es zum Konzept, zur Philosophie und zur Zielgruppe? – Diese und andere Leitfragen helfen dabei, das Praxisambiente und seine potenzielle Wirkung auf den Patienten zu beurteilen.

4. Kommunikation des Teams mit Patienten

Die Beobachtung von Telefonverhalten, Begrüßung des Patienten, Umgangston und anderen Merkmalen der Patientenkommunikation gibt wertvollen Aufschluss darüber, inwieweit diese dazu beiträgt, dass sich der Patient in der Praxis gut aufgehoben fühlt.

5. Interne Abläufe

Terminmanagement, Wartezeiten, Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, Weitergabe von Informationen geben wertvollen Aufschluss sowohl über das Organisationsniveau als auch über den Grad der Serviceorientierung einer Zahnarztpraxis. Beide sind wiederum wertvolle Indikatoren für Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

6. Verhalten während der Behandlung

Wie geht der Behandler mit seinen Patienten um? Vermittelt er ihnen während der Behandlung seine Kompetenz, Sicherheit und Vertrauen? Gerade hier können mögliche Differenzen zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung sehr gut aufgedeckt werden.

Eine solche umfassende Untersuchung sollte unbedingt ergänzt werden durch eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

Bei der Wirtschaftsanalyse geht es in erster Linie darum, die entscheidenden betriebswirtschaftlichen Größen – Praxiseinnahmen, Praxisausgaben und Praxisergebnis – realistisch abzubilden. Darüber hinaus sagt eine Auswertung der betriebswirtschaftlichen Daten der Praxis aus, mit welchen Leistungen die Praxis wie viel Umsatz erwirtschaftet beziehungsweise wo noch wirtschaftliche Potenziale brachliegen.

Unter Umständen kann es sinnvoll sein, einzelne Behandlungen in der Praxis auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu untersuchen. Gegebenenfalls können unwirtschaftliche Behandlungen ausgelagert oder durch gleichwertige wirtschaftlichere Verfahren ersetzt werden.

Wie sollte die Bestandsaufnahme durchgeführt werden? Die Antwort auf die Frage „wie?“ sollte für den Praxis-Check-up (die betriebswirtschaftlichen Daten ausgenommen) lauten: „Mit den Augen eines kritischen Patienten“. Aufgrund der Fülle an zu erhebenden Daten und auch, um die so genannte „Betriebsblindheit“ bei der Datenerhebung auszuschalten, bietet sich hier oft ein externer Partner an. Leitfragen bei der Auswahl des zukünftigen Kooperationspartners sollten sein:

• Welche Erfahrung hat der Kooperationspartner mit Zahnarztpraxen und Zahnärzten?

• Welche Serviceleistungen bietet er über den Praxis-Check-up hinaus an?

• Wie individuell sind die vorgeschlagenen Lösungen und die Betreuung?

• Wie gut ist der Partner erreichbar?

• Welche Unterstützung kann ich durch ihn erwarten?

• Ist der Partner lizenziert bei Förderstellen?

Vergleichen lohnt sich – vor allem, was die Leistungen betrifft. Wer nur auf den Preis schaut, wird später unter Umständen feststellen, dass die vermeintlich billigere Alternative doch die teurere war.

Den strategischen Wert einer Standortbestimmung der Zahnarztpraxis liefert eine Analyse recht genau: Sie spiegelt dem Zahnarzt ein realistisches Gesamtbild der Praxis und ist somit eine wertvolle Grundlage für wichtige unternehmerische Entscheidungen – ganz gleich, welches Ziel der Zahnarzt verfolgt.

Stefan SeidelGau-Heppenheimer Str. 2455234 Eppelsheimstefan.seidel@gmx.de