Erfolg fordert Konsequenzen

Leben bedeutet Entwicklung und Veränderung. Dabei wird man mit diversen Herausforderungen und Problemen konfrontiert, die es zu lösen gilt. Auch Zahnarztpraxen unterliegen als „lebendige Organisation“ diesen Naturgesetzen der Entstehung und des Vergehens. Den organisatorischen Zyklus einer Zahnarztpraxis kann man sich folgendermaßen vorstellen, je nach Modell werden verschiedene Phasen unterschieden:

1. Gründung

Eine Praxis wird eröffnet, sie wird sozusagen aus einer Idee heraus „geboren“. Es gibt ein kleines engagiertes Team. In Bezug auf die organisatorischen und formellen Notwendigkeiten ist und fühlt sich „irgendwie“ jeder für alles zuständig. Die Mitarbeiter der ersten Stunde zeichnen sich durch Verantwortungsfreude, Selbstständigkeit und Improvisationstalent aus. Sie sind zumeist Generalisten. Selten gibt es schon eine formelle Struktur. Die Zusammenarbeit ist sehr persönlich und eng, die Entscheidungswege sind kurz, Teambesprechungen noch nicht notwendig, da man sich spontan austauscht. Überhaupt ist alles noch so übersichtlich, dass man vieles ganz „nebenbei“ mitbekommt. Die Kommunikation ist direkt. Der Arbeitsstil ist durch ein hohes Maß an Flexibilität und Patientennähe gekennzeichnet. Eine Planung auf längere Sicht fehlt oft. Über Versuch und Irrtum entwickelt die Praxis Schritt für Schritt eine eigene Arbeitsweise. Der Praxischef ist die „zentrale Figur“.

2. Wachstum:

Mehr Patienten erfordern mehr Entscheidungen, mehr Koordination, mehr Absprachebedarf – und mehr Mitarbeiter. Das wiederum erfordert mehr Führung. Aufgrund der zunehmenden Beanspruchung des Praxischefs in Bezug auf das Tagesgeschäft und die wachsende Anzahl an Behandlungen, kann dieser dem Führungsanspruch aus Zeitgründen immer weniger gerecht werden. Auch die hohen Investitionen und Fixkosten erhöhen den Arbeitsdruck. So äußern Zahnärzte in dieser Phase vermehrt, dass sie sich Anfragen und Schwierigkeiten seitens der Mitarbeiter nur unzureichend und nur nach Dringlichkeit widmen können. Sie spüren zwar die Verantwortung, die Relevanz, sind aber selbst zu stark beansprucht. Ein schlechtes Gewissen, Sorgen und Erschöpfungszustände sind nicht selten charakteristisch in diesen Zeiten.

So muss der Praxisinhaber vermehrt gewisse Aufgaben delegieren. Die Kommunikationswege werden festgelegt. Teambesprechungen und andere Wege des Informationsaustauschs werden wichtig. Schnittstellen müssen genauer definiert, Arbeitsbereiche festgelegt und einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden. Dieses Mehr an Delegation und Formalisierung schafft zwar mehr Transparenz, schränkt jedoch gleichermaßen den gewohnten Entscheidungs-, Handlungs- und Gestaltungsfreiraum der Mitarbeiter ein. Greiner [1972] spricht diesbezüglich von einer Autonomiekrise [vergleiche auch Glasl & Lievegoed, 2004].

• Zersplitterung durch Wachstum

Genau das beklagen „Mitarbeiter der ersten Stunde“ dann auch oft in Gesprächen. Sie beschreiben, dass plötzlich ein „Abteilungsdenken“, eine Aufteilung in „vorne“ (Rezeption) und „hinten“ (Assistenz), bei neuen Kollegen vorherrscht, und vermissen den funktionsübergreifenden, familiären Umgang miteinander: „Früher haben wir Hand in Hand gearbeitet und füreinander mitgedacht.“ Die neuen Mitarbeiter wiederum kritisieren, dass die „alten Hasen“ sich zu oft einmischen.

•Schwierigere Kontrolle durch den Chef

Durch die zunehmende Delegation wird nun die Steuerung und Kontrolle der einzelnen Bereiche und Mitarbeiter für den Praxisinhaber zum Problem. Eine sogenannte „Kontrollkrise“ setzt ein [vergleiche Greiner, 1972]. Die kurzfristige Lösung? Eine verstärkte Dokumentation zur verbesserten Abstimmung ist nicht selten die Folge, woraus eine „Bürokratisierung“ erwächst. Hier verliert sich dann die Effizienz. Wie kann man das umgehen? Zum Beispiel durch die Anstellung einer kompetenten Praxismanagerin als Führungsstütze des Praxischefs und Ansprechpartnerin für die Mitarbeiter. Eine solche Kraft sorgt für Ruhe und ermöglicht eine erfolgreiche Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche. Teamgeist entsteht wieder.

•Flexible Phasen

Nicht alle Organisationen wie Zahnarztpraxen durchlaufen alle Phasen. Auch innerhalb einer Wachstumsphase kann es Zeiten des Stillstands oder des kurzzeitigen Rückgangs geben. Andere Praxen generieren keine Patienten oder haben Liquiditätsprobleme und lösen sich gleich oder kurz nach der Gründung wieder auf.

Auf die beiden letzten Phasen, die in der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur gennannt werden („Rückgang“ und „Auflösung“) wird nicht näher eingegangen. Sie sind selbsterklärend, so kein neuer Input stattfindet oder kein neuer Nachfolger gesucht oder gefunden wird.

Zusammenfassend soll in Bezug auf das Thema „Wachstumsschmerzen in der Zahnarztpraxis“ festgehalten werden:

Die anfangs ungeregelt und direkt stattfindenden Arbeitsabläufe können bei zu schnellem Wachstum in einem großen Durcheinander enden. Wachstum erfordert deshalb ab einer bestimmten Größe und ab einem bestimmten Entwicklungspunkt eine frühzeitige, aktiv gesteuerte, innere Ausdifferenzierung und Standardisierung.

Wenn eine Zahnarztpraxis sich vergrößert, wird jedoch häufig ein nötiger parallel ablaufender organisatorischer Anpassungsprozess nicht ganzheitlich vollzogen, weil das Tagesgeschäft alle Kapazitäten schluckt („Dafür haben wir jetzt keine Zeit“). Veränderungen werden deshalb manchmal nur auf formaler Ebene initiiert, bestes Beispiel hierfür ist die „Pro-forma-Einführung“ eines QM-Systems. Regelmäßige Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen schreibt man sich auf die Fahne, Organigramme und Stellenbeschreibungen wurden erstellt, sind irgendwo hinterlegt, aber niemand lebt dies. Das kann einen Motivations- und Identifikationsverlust in Bezug auf Arbeit und Praxis zur Folge haben.

Wie also könnte die Übergangsphase zwischen Gründung und Wachstum gestaltet werden? Antwort: durch ein gezieltes, aktiv gestaltetes und dem gesamten Praxisteam offen kommuniziertes Wachstumsmanagement. Eine bewusste und frühzeitige Anpassung und Ausgestaltung der Strukturen beugt Ineffizienzen, Stress und Krisen vor. Die offene Kommunikation und das Transparentmachen zwischen dem Wachstum der Praxis und den erforderlichen Maßnahmen in Bezug auf Standardisierung und Festlegung von Verantwortlichkeiten und Kommunikationswegen holt die Mitarbeiter ins Boot und ist Grundlage dafür, dass diese die Veränderungen konstruktiv mittragen. Auch langjährige Wissensträger werden dann akzeptieren, dass nötige Vorgaben keine Beschränkungen, sondern organisatorische Notwendigkeit zur Arbeitsplatzsicherung darstellen. Das verhindert, dass es diesbezüglich zu Konflikten auf persönlicher Ebene und Zwistigkeiten im Team kommt.

Nicht selten lassen sich Entwicklungs- und Wachstumshemmnisse sowie Existenzkrisen einer Zahnarztpraxis auch auf eine Überlastung des Praxisinhabers zurückführen, die wiederum oft auf eine personelle Unterbesetzung oder/und unterwertigen Einsatz sowie mangelnde Weiterqualifizierung des vorhandenen Personals zurückgeht. Wesentliche Maßnahme ist hier, dass der Praxisinhaber rechtzeitig für gut geschultes Personal zur eigenen Entlastung sorgt, sich im Delegieren übt und für eine ausgewogene Work-Life-Balance sorgt.

Dipl. Wirtschaftspsych. Silja FleskesVogelsang 1, 24351 Dampsiljafleskes@web.de