Strategisch denken

Da das bei der Ermittlung der individuellen Bonität des Kunden wichtige Rating auch zukünftig eine große Rolle spielen wird, sollten Praxisverantwortliche die hier nach wie vor häufig bestehenden Defizite möglichst kurzfristig schließen. Dabei geht es meist nicht um die „harten“ Faktoren („hardfacts“), bei denen die betriebswirtschaft- lichen Zahlen und deren regelmäßige Auswertungen im Mittelpunkt stehen. Hier wird – auch durch die Begleitung eines Steuerberaters – in den meisten Fällen seitens des Zahnarztes bereits gute Arbeit geleistet. Vielmehr sind es vor allem die „weichen“ Faktoren („soft facts“), bei denen es weitgehend um praxisstrategische Gesichtspunkte geht. Hier gibt es nach den Erfahrungen von Experten je nach Praxis mehr oder weniger erhebliche Wissenslücken.

Der folgende Fall verdeutlicht diesen Sachverhalt: Sebastian U., der die Zahnarztpraxis seines Vaters vor vier Jahren übernommen hat, kann bereits nach diesem relativ kurzen Zeitraum trotz Wirtschafts- und Finanzkrise auf eine erfolgreiche betriebliche Phase zurückblicken. Das zeigt sich vor allem in der überdurchschnittlichen Einnahmen- und Patientenentwicklung. Dies führt auch bei seinen beiden Hauptbankverbindungen regelmäßig zu anerkennenden Kommentaren, die auch in den günstigen Zinssätzen seiner Praxiskredite zum Ausdruck kommen. Irritationen gibt es lediglich über die Höhe und den Zinssatz seines Überziehungskredits auf dem Praxiskonto.

Diesen Überziehungskredit nahm U. beim letzten Bankgespräch daher zum Anlass, mit zunächst nur einer Bank darüber zu reden. Der Inhalt dieses Gesprächs war für U. allerdings recht überraschend, da sein Gesprächspartner, der für ihn zuständige Kundenberater, eine Erhöhung der Kreditlinie sowie eine Verbesserung des Zinssatzes erst in Aussicht stellte, wenn sich bei U. die erwähnten „weichen“ Faktoren, bei denen es vor allem um seine Fähigkeiten als Praxisstratege geht, verbesserten. Einmal abgesehen davon, dass U. von beiden Banken bisher nicht ein einziges Mal darauf angesprochen wurde, erkannte er im Gesprächsverlauf, dass dieser Punkt durchaus der Verbesserung bedarf. Den bisherigen Schwerpunkt seiner Tätigkeit sah U. weniger in der strategischen Ausrichtung seiner Praxis, sondern mehr in der praktischen Umsetzung seines anspruchsvollen Berufs. Auch diese Aufgabe sah und sieht er als strategisch wichtig an.

Mittlerweile hat sich U. sachkundig gemacht und von den Banken entsprechende Informationen erhalten. Danach ist der Bereich der Praxisstrategie, so wie ihn sich die Kreditinstitute vorstellen, klar definiert: Sie beschreibt den Weg zu profitabler Arbeit, der neben der kurz- und mittelfristigen Praxisteuerung durch den Zahnarzt als Unternehmer auch und vor allem Elemente der Zukunftsgestaltung beinhaltet. Die dazu erforderliche Fähigkeit, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, gehört nun einmal zu den herausragenden Kennzeichen eines Unternehmers und besitzt darüber hinaus wie erwähnt Bedeutung für das jeweilige Praxisrating in Verbindung mit den Kreditvergaberichtlinien bei einer Bank.

Dabei stehen die Verbindungen des Zahnarztes zu seinen Patienten und deren Problemen natürlich im Mittelpunkt. Zu einer Optimierung dieser Verbindungen sollte der Praxisinhaber jeden Mitarbeiter detailliert einbinden und nicht etwa die sprichwörtlichen „einsamen Entscheidungen“ treffen, die von ihnen teilweise nicht nachvollzogen werden und damit kaum überzeugend umgesetzt werden können.

Strategische Überlegungen leben nun einmal vor allem von den Erfahrungen der beteiligten Personen, so dass der Zahnarzt in aller Regel gut beraten ist, sein Team auch in die jeweilige Entscheidungsfindung hin zu einer angemessenen Stra tegie einzubinden. Darüber hinaus gehört zu einer Gesamtstrategie eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung der damit verbundenen Inhalte und Ziele im Rahmen eines überzeugenden Controllingkonzepts.

Folgende Fragen sind bei der Definition einer Praxisstrategie zu beantworten:

• Welche Erwartungen haben vor allem die Patienten an den Zahnarzt und an die Mitarbeiter in der Praxis?

• Wie und mit welchen Mitteln und Möglichkeiten können diese Erwartungen weitgehend erfüllt werden? Sind sie überhaupt einlösbar?

• Wie können Stärken und Schwächen innerhalb der Zahnarztpraxis definiert und gegebenenfalls verstärkt beziehungsweise verringert werden?

• Welche Entwicklungen sind in der Zahnmedizin kurz-, mittel- und langfristig zu erwarten und wie kann der Zahnarzt als Unternehmer darauf reagieren?

• In welchem Umfang sollten zusätzliche Leistungen angeboten werden?

• Welche Leistungen bieten Mitbewerber und welche dieser Leistungen können gegebenenfalls übernommen werden?

• Welche finanziellen Mittel sind erforderlich, um geeignete Maßnahmen umzusetzen und in welchem zeitlichen Rahmen ist mit einem angemessenen Gewinn zu rechnen?

Darüber hinaus – auch dies wurde von den Bankinstituten thematisiert – gewinnt die Qualifikation des Zahnarztes als Unternehmer bei der Kreditvergabe ebenfalls an Bedeutung. Dies ist nachvollziehbar, da je nach individueller Situation von den damit verbundenen Entscheidungen die wirtschaftliche Sicherung der Praxis und damit des Zahnarztes selbst sowie seiner Mitarbeiterinnen abhängen kann.

Im Idealfall verbindet der Begriff der Managementqualifikation eine Anzahl verschiedener Fähigkeiten, die neben dem eigentlichen Fachwissen als Zahnarzt organisatorisches und strategisches Geschick sowie Marketingkenntnisse und Wissen bei kaufmännischen und technischen Fragen beinhalten.

Es ist naturgemäß kaum davon auszugehen, dass Zahnärzte in sämtlichen der aufgeführten Bereiche zu einhundert Prozent sattelfest sind. Vielmehr werden meist grundsätzliche Managementkenntnisse erwartet, die durch die ergänzende Kompetenz beispielsweise eines sachkundigen Steuerberaters, aber auch des jeweiligen Bankmitarbeiters als Geschäftspartner abgerundet wird. Sogenannte „Kernkompetenzen“, neben dem unternehmerischen Wissen und den damit verbundenen Fähigkeiten, sollten aber erkennbar sein.

Dazu zählt vor allem ein Grundwissen über die wirtschaftliche Situation und über die Strategie der Praxis sowie ein erkennbares Konzept zur Führung der Mitarbeiter. Vor allem dieser Punkt erfordert zunehmend soziale Fähigkeiten des Praxisinhabers, mit Menschen konstruktiv umzugehen, sowie die Anwendung von Instrumenten der Mitarbeiterführung, die aus den folgenden wichtigen Aufgabenbereichen bestehen:

• Mitarbeitergewinnung mit Bedarfsplanung und Auswahl

• Mitarbeiterentwicklung mit Beurteilungen und Weiterbildungsmaßnahmen

• Mitarbeiterbindung mit angemessener Entlohnung Innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation der jeweiligen Praxis sollten die mit diesen Aufgabenbereichen verbundenen Einzelheiten schriftlich festgehalten und vom Zahnarzt entsprechend vorgelebt werden. Darüber hinaus ist auch hier eine regelmäßige Überprüfung der jeweiligen Einzelheiten mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung erforderlich.

Michael VetterFachjournalist für Wirtschaftvetter-finanz@t-online.de