Ganz anders und manchmal gleich

Stefan Grande

Nicht nur von divergierenden Ansichten, sondern gar von einem „Clash of Generations“, der sich in der Arbeitswelt abspielt, spricht etwa Prof. Dr. med. Christian Schmidt. Der Chirurg und Medizinische Geschäftsführer der Kölner Kliniken, hat sich durch zahlreiche Studien und Publikationen einen Ruf erworben, wenn es darum geht, die Einflüsse der verschiedenen Generationen auf das Verhalten am Arbeitsplatz zu beschreiben und vor allem die Generation Y sowie deren Voraussetzungen beim und die Beweggründe für den Einstieg ins Berufsleben zu formulieren.

Gerade in Zeiten des bestehenden und sich noch verstärkenden Fachkräftemangels im Gesundheitsbereich müsse man sich (auch als Arbeitgeber) vor Augen halten, so Schmidt, dass für heutige Berufsanfänger ein gutes Arbeitsklima sowie ein familienfreundliches Umfeld ganz hoch im Kurs stünden. Dies konnte er anhand einer Umfrage unter etwa 1 600 Studierenden der Medizin zeigen.

Der Fachmann referierte auch bei der Hauptversammlung des Freien Verbands Deutscher Zahnärzte (FVDZ) im Herbst 2013. Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 unter Studierenden der Zahnmedizin, so Schmidt beim FVDZ, hegten die meisten die größte Sympathie dafür, in einer Mehrbehandlerpraxis arbeiten zu wollen, statt in eigener Niederlassung. Gründe hierfür seien vor allem Aspekte der Teamarbeit und der Arbeitszeitteilung.

In mehreren Veröffentlichungen charakterisiert Schmidt die Gen Y unter anderem zwar als lernbereit. Gleichzeitig setze sie aber nicht immer alles darauf, Karriere machen zu wollen, die Work-Life-Balance sei immer öfter ein gewichtiges Argument. Auch sei festzustellen, dass herkömmliche (finanzielle und motivationstechnische) Anreizsysteme oft nicht mehr greifen. Jochen Schwenk, Coach und Autor, der sich ebenfalls mit der Generation Y beschäftigt (siehe nachfolgenden Beitrag), weiß zudem: Spaß an der Arbeit, intellektuelle Herausforderung, Verantwortung und Gestaltungsspielräume stellen hohe Prioritäten dar, Status und Prestige hingegen sind oft weit abgeschlagen.

Schon titelte die FAZ über die Generation Y bei den Medizinern: „Selbstbewusst, gut bezahlt und gern in Teilzeit. Junge Ärzte wollen keine 60-Stunden-Woche mehr.“ Schmidts Erkenntnis daraus: Wer künftig verstärkt um qualifizierte Mitarbeiter werben muss und das Potenzial einzelner Teammitglieder zur Entfaltung bringen will, der sollte sich die Generation Y, also die heute Zwanzig- bis Dreißigjährigen, einmal näher ansehen.

Dies tun bereits auch andere, das Thema ist virulent. Publikationen über die Frage, worin sich die Generationen im Arbeitsleben unterscheiden und was sie auszeichnet – mit besonderem Schwerpunkt auf die heutigen Berufseinsteiger – gibt es zuhauf.

Auch bei einer Tagung des Veranstalters „Management Circle“ in Frankfurt Ende November ging es um die verschiedenen Generationen im Arbeitsumfeld und um das Zusammenspiel von „Veteranen“, „Babyboomern“, der „Generation X“ und der „Generation Y“. Unternehmensleiter und Personalchefs diskutierten mit Fachleuten über die Generation Y.

Die Unternehmensberaterin Karina Albers, die die Tagung leitete und als Expertin Firmen im Umgang mit der Generation Y coacht, definierte dabei den Generationenbegriff wie folgt. „Eine Generation kann durch feste Zeitabschnitte von circa 20 bis 25 Jahren oder durch gemeinsame Erlebnisse definiert werden.“ Nach dem Soziologen Karl Mannheim wird eine Generation durch historische und zeitgeschichtliche Ereignisse geprägt, die sich in der Kindheit bis hin zum jungen Erwachsenenalter unter gleichen Lebensbedingungen abspielen. Diese Geschehnisse wirkten auf die Einstellung und das Verhalten von Individuen einer Generation ein.

Kritisch einwenden kann man, dass die Subsumierung einer Generation auf ein herausragendes Merkmal unter einer Etikette immer verallgemeinernd ist. Dass dies mitunter auf etwas wackeligen Beinen steht, darauf verweist nicht nur der Spiegel, wenn er schreibt: „In den achtziger und neunziger Jahren begannen Soziologen, Schriftsteller und Journalisten, Trendforscher und Werber plötzlich mit schwindelerregendem Eifer daran zu arbeiten, Altersstufen und Lebensgefühle zu labeln.“

Wie andere, die sich mit dem Thema beschäftigen, weisen auch Albers und Schmidt auf die Begrenztheit und die Gefahr einer Verallgemeinerung hin: Die Generation Y sei sozial, kulturell und wirtschaftlich keineswegs homogen (Näheres siehe Kasten Typisch Y). Die Charakterisierungen von Schmidt und Albers zur Generation Y sollen hier zwar beispielhaft, aber dennoch prototypisch intensiver beleuchtet werden. Unter anderem auch deswegen, weil sie für Praxen und deren Teams pragmatische Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, wie man eventuell aufgetauchten Problemen zwischen den Generationen begegnen kann.

In das heutige Geschäftsleben, so Albers, sei ein Großteil der Generation Y bereits seit einiger Zeit eingestiegen. Sie sei die erste Generation, die im digitalen Zeitalter geboren sowie mit dem Internet, den sozialen Netzwerken und dem Smartphone aufgewachsen und daher sehr technologieaffin ist. Sie habe an der rapiden weltweiten Vernetzung und Globalisierung teilgenommen und gelte als aufgeschlossen, kontaktfreudig und optimistisch. Auch sage man ihr nach, dass sie sehr teamfähig sei, bei der Arbeit die Abwechslung liebe und viel Wert auf Weiterbildung lege. Was die Generation Y motiviere, sei das Gefühl, etwas zum Unternehmen beizusteuern.

Arbeitgeber würden ausgesucht etwa nach Umwelt-Engagement-Kriterien oder der Arbeitsplatzatmosphäre. Flache Hierarchien, eine moderne Technologie und flexible Arbeitszeiten seien mit entscheidend für die Wahl des Betriebs. Geduld gehöre zwar nicht zu den Stärken, dafür würden eingeübte Arbeitsprozesse hinterfragt und Strukturen infrage gestellt. Albers: „Angehörige der Generation Y haben traditionelles hierarchisches Denken nicht gelernt.“

Sie führt das mit darauf zurück, dass die Yer oft in Elternhäusern groß geworden sind, in denen eher ein partnerschaftliches, denn ein hierarchisches Verhältnis gelebt wurde. „Eltern waren und sind nicht mehr nur Autoritäts- und Führungspersonen, sondern eher Partner, Freunde und Mentoren“, so Albers. Viele der Yer hätten Elternhäuser erlebt, in denen es an kaum etwas gemangelt habe. Die Autorin Meredith Haaf, Autorin von „Heult doch – über eine Generation und ihre Luxusprobleme“, hätte dies mit folgendem Satz auf den Punkt gebracht: „Die Generation Y hat alles gehabt und sehr viel weniger zu erwarten.“

Auffallend sei, dass viele der Yer einen Arbeitsplatz anstreben, der nahe am Zuhause ist. Albers: „Sie sind zwar flexibel, aber nicht mobil.“ Die Nähe zu Freunden und Familie sei sehr wichtig, damit nach Feierabend Zeit mit ihnen verbracht werden kann.

Apropos Feierabend: Bei den Yern gebe es nicht nur die Work-Life-Balance, sondern auch das Work-Life-shifting: Bei keiner anderen Generation davor gingen Berufliches und Privates so gravierend ineinander über, die Grenzen scheinen fließend, daher liege auch das Smartphone oft mit am Arbeitsplatz, man müsse jederzeit einen Blick darauf haben und es bedienen können, berichtete die Expertin bei der Tagung in Frankfurt. Es zähle nur die beste Ausbildung, dies fange bereits im Kleinkindalter mit dem Erlernen von Fremdsprachen an und gehe über Auslandsaufenthalte bis zum Masterabschluss. Teamarbeit, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice stünden hoch im Kurs.

Typisch seien nach Albers auch häufig anzutreffende Berufsfindungsschwierigkeiten. Statt nach der Schule sofort eine (universitäre) Ausbildung zu beginnen, würde häufig ein Auslandsaufenthalt zur Selbstfindung vorgezogen. Nicht nur dies schule eine Multi-Kulti-Einstellung, der Globalisierung näher sei als Nationalitäten-Denken oder die Hervorhebung von weltanschaulichen Unterschieden.

Die Lerntechniken sind ebenfalls anders: Durch die ständige Verfügbarkeit des Internets als Wissensbörse bauten die Yer auf Schwarmintelligenz. Albers: „Bevor der eigene Chef um Rat gefragt wird, sind das Internet und Freunde auf Facebook die erste Wahl.“

Die Beschreibung von Schmidt ist in vielen Punkten ähnlich, auch er hebt den Einfluss elektronischer Medien hervor. Die Yer kommunizierten intensiv über elektronische Medien und nähmen diesen Lebensstil auch mit an den Arbeitsplatz. An das Verschwimmen der Grenzen von Arbeitsplatz und Privatleben hätten sie sich gewöhnt. Allerdings weist er auch darauf hin, dass die ständige Verfügbarkeit des Internets die Art des Lernens beeinflusst habe. „Da Wissen nahezu unbegrenzt im Internet verfügbar ist, muss es nicht ständig individuell erarbeitet werden. Damit nimmt jedoch auch das Interesse komplexe Sachverhalte in der Tiefe zu erforschen.“

Um den historischen Kontext etwas näher zu veranschaulichen: Gesellschaftlich bedeutsam waren für diese Generation etwa die Anschläge des 11. September 2001, der darauffolgende Irakkrieg oder auch die Fußball-WM 2006 im eigenen Land. Sie stehen für Werte wie etwa individuelle Freiheit oder Flexibilität. In ihren Arbeitsverhältnissen erlebten sie oft dezentralisierte Organisationsstrukturen, viele kurzfristige und schlecht bezahlte Jobs und „Projekte“.

Um die Yer jedoch im Kontext zu anderen Generationen sehen zu können, ist es nötig, auch deren geschichtlichen, sozialen und gesellschaftlichen Hintergrund zu betrachten.

Mit „Wirtschaftswundergeneration“ oder „Veteranen“ meint man die Geburtenjahrgänge von etwa 1945 bis 1955. Angehörige dieser Gruppe sind bereits länger in den Unternehmen, teilweise in Führungspositionen. Diese Generation wurde nach Schmidt beeinflusst durch Ereignisse wie den Wirtschaftsaufschwung und den damit verbundenen Wohlstand. „Geprägt vom Zeitgeist der ökonomischen Sorglosigkeit und des Überflusses musste sich niemand Sorgen um seinen Arbeitsplatz machen. Der expandierende Wohlfahrtsstaat förderte dieses Gefühl der persönlichen Sicherheit zusätzlich.“

Sie hätten erwachsene Kinder und zeichneten sich durch Routine, Einsatzbereitschaft und Erfahrung aus. Auch Beständigkeit und Loyalität seien typisch, bestehende Systeme und Strukturen würden akzeptiert. Die Wirtschaftswundergeneration fordere eine Anerkennung ihrer Lebens- und Arbeitserfahrung. Fehle diese, seien Konflikte mit jüngeren Kollegen vorprogrammiert.

Durch Kriegsfolgen, oft wenig oder gar keine Präsenz des Vaters, waren die Veteranen früh in der Verantwortung. Die Erziehung war Werte- und Hierarchie-basiert und autoritätsgeprägt, persönliche Eigenschaften wie Pragmatismus und Zielstrebigkeit waren gefragt. Arbeit war Mittel zum Zweck und diente nur selten der Selbstverwirklichung. Kulturelle Erlebnisse waren etwa der Gewinn der Fußball-WM 1954.

Die Babyboomer sind etwa die Jahrgänge 1956 bis 1965. Nach Schmidt stellen sie das Rückgrat der Erwerbsbevölkerung dar. Diese Generation sei ebenfalls im Berufsleben etabliert und könne zumeist auf 20 Jahre Erfahrung zurückblicken. Im Gegensatz zur Vorgängergeneration erfuhren Babyboomer Unsicherheiten für die persönliche und berufliche Zukunft. Meist autoritär erzogen, forderten sie die Veränderung gesellschaftlicher Zustände.

Sie seien geprägt durch die wirtschaftliche Stagnation in den 70er-Jahren sowie die ersten Öl- und Weltwirtschaftskrisen. Auf der anderen Seite standen die Gründung der Grünen, das Erstarken der Gewerkschaften, höhere Löhne und kürzere Arbeitszeiten. Schmidt: „Da diese geburtenstarke Generation früh mit Konkurrenzsituationen (etwa in der Schule, in der Universität oder am Arbeitsplatz) in Kontakt kam, hat sie gelernt, zu kooperieren. Sie ist die Generation mit den meisten Kindern und hat als „Scharniergeneration“ häufig Kinder und ältere Angehörige gleichzeitig zu betreuen.“ Massenarbeitslosigkeit und der Terror der Rote- Armee-Fraktion prägten diese Zeit. Allerdings hat diese Generation die Friedens- und Umweltbewegung begründet, die in Deutschland starken Einfluss auf die politische Landschaft gehabt hat.

Karina Albers macht bei ihrer Beschreibung darauf aufmerksam, dass bei den Babyboomern häufig Erfahrung und Fachwissen gepaart vorzufinden seien. Auf dem Höhepunkt ihres Berufslebens finde man sie häufig in Führungspositionen. Sie stellten Vorgesetzte selten infrage, seien loyal ihrem Arbeitgeber gegenüber und eher konfliktscheu. Vertreter der Babyboomer-Generation hätten ein ausgeprägtes Hierarchie-Denken und würden Arbeit als Pflicht ansehen. Im sozialen Umfeld erlebten sie etwa den Kalten Krieg, die Kennedy-Ermordung sowie Woodstock und die Beatlemania.

Die Generation X umfasst ungefähr die Jahrgänge 1966 bis 1985 und ist die erste Generation, die Wert auf Freizeitausgleich gelegt hat, die Work-Life-Balance. Häufig als Schlüsselkinder aufgewachsen, sind Vertreter der Generation X – nach Albers – schnell selbstständig und unabhängig geworden, was sie im Arbeitsumfeld auszeichne. Trotz zunehmender Scheidungsraten und Berufstätigkeit beider Eltern sei diese Generation vergleichsweise behütet herangewachsen.

Für Schmidt bestand auch für die Xer eine Unsicherheit, was die eigene Etablierung im Berufsleben betrifft. Daher sei für sie das Streben nach Wohlstand und materiellen Werten bedeutend. Sie seien ehrgeizig, karriereorientiert und nähmen zum Fortkommen auch längere Arbeitszeiten in Kauf. Generation X habe oft 13 Jahre Schule hinter sich gebracht, Zivildienst oder Bundeswehr absolviert und sei häufig in Führungspositionen anzutreffen. Unter anderem auch deshalb, weil die Entscheidung für Kinder deutlich später getroffen wurde als in den Generationen davor.

Prägende gesellschaftliche Ereignisse waren etwa die Einführung des Privatfernsehens, die damit aufkommende Medienvielfalt, die Neue Deutsche Welle, Tschernobyl und Greenpeace oder auch die Wiedervereinigung beider deutscher Staaten.

Treffen nun die beschriebenen und von Generation zu Generation unterschiedlichen Einstellungen und Werte zusammen, bleiben Spannungen und Konflikte nicht aus. Schmidt und Albers sind sich einig, dass sich dies auch massiv auf die Rolle von Vorgesetzten auswirkt. Aktuelle Studien aus Finnland zeigten, dass die langfristige Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter am stärksten vom Führungsverhalten abhängt und sich gute Führung signifikant auf die Verbesserung der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter auswirkt. Für viele Unternehmensleiter und Praxisinhaber bedeutet dies, die Führungskultur zu verändern, den Gegebenheiten anzupassen und die unterschiedlichen Generationen altersgerecht anzusprechen und zu führen. Übergeordnet haben sich nach Schmidt folgende Führungs-Eckpfeiler herauskristallisiert:

• Erwartungen sollten klar kommuniziert und Leitplanken definiert werden.

• Den Mitarbeitern sollten Herausforderungen bei der Arbeit gegeben werden.

• Es empfiehlt sich, den Austausch zwischen den Generationen zu fördern, um das soziale Zusammenwachsen zu stärken.

• Jedem Mitarbeiter sollte Respekt vor der Lebens-/Arbeitsleistung vermittelt werden.

• Die Mitarbeiter sollten bei wichtigen Entscheidungen eingebunden werden.

• Die Lebensphasen der Mitarbeiter sollte berücksichtigt werden.

Beschäftigte der Generation Y erwarteten ein engmaschiges Feedback und ein Coaching durch ihren Vorgesetzten, so Schmidt. Sie beanspruchten mehr direkte Führung als alle vorherigen Generationen. Diese Generation wolle klare Vorgaben und visionäre Ziele für ihre Zukunft. Arbeitszeiten und -inhalte müssten sinnvoll gestaltet sein, Überstunden dagegen gut begründet. Schmidt: „Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, sind Angehörige der Generation Y eher bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln, als sich selbstkritisch zu reflektieren oder gar anzupassen.“ Zudem, so weiß Expertin Albers: Führungskräfte sollten sich darin üben, die neuen Mitarbeiter nicht von oben herab anzusprechen, die Kommunikation sollte eine auf Augenhöhe sein. Laut Albers sind

Coaching und Mentoring entscheidende Merkmale eines Führungsstils, der die Neueinsteiger erreicht. Freiraum, unterstützende Autonomie sowie Gestaltungsmöglichkeiten und eine nette Arbeitsumgebung förderten die Eigenmotivation – nicht nur von Generation Y. Albers: „Wenn Aufgaben einen Sinn haben, ist die intrinsische Motivation der Treiber und nicht der Teamleiter. Aufgaben werden dann eher ohne Aufforderung erledigt.“ Auch einen ganz pragmatischen Tipp hat sie parat: Sich etwas mehr Zeit zu nehmen, um einzelne Tätigkeiten im Gesamtbild darzustellen, könne im Anschluss viel Zeit sparen. „Dann brauchen die Mitarbeiter keine weitere Aufforderung“, so Albers. Je mehr ein Mitarbeiter in den Prozess eingebunden ist, desto größer seien der Einsatz und die Motivation.

Dies kann die Personalentwicklerin Dr. Julia Grundmann bestätigen: „Die Gen Y sollte darin unterstützt werden, eigenständig zu lernen. Eigenverantwortung heißt auch, Absprachen zu treffen und sich an diese zu halten, klar und direkt zu kommunizieren, erkennen, wofür frage ich meinen Vorgesetzten und was kann ich wie selbst angehen.“

Die Yer also als ganz andere Generation? Die Berliner Zeitung, die eine Artikelserie zur Generation Y veröffentlichte, verweist auf die Ambivalenz von unterschiedlichen Untersuchungen. So stünden etwa laut einer Studie der Konrad-Adenauer-Stiftung traditionelle Sekundärtugenden wie Respekt, Ordnung und Leistung ganz oben auf der Werteskala der Jungen. Ebenso wie Sicherheit, Heimat, Stabilität, Zusammenhalt und Vertrauen. „Damit zeigen die unter Dreißigjährigen eine überaus freundliche Übereinstimmung mit dem, was die älteren Semester denken und schätzen“, so das Blatt.

Albers zeigt sich optimistisch: Wenn Arbeitgeber es schafften, die (oftmals stark vorhandene) Motivation zu fördern, anstatt zu bremsen, werden sie begeisterte und loyale Angestellte haben. So sei zu fragen, wo bei den unterschiedlichen Generationen die gemeinsamen Werte liegen. Dazu könnte es sinnvoll sein, im Team nach verbindenden Elementen zu suchen und sich auf einen Wertekanon zu einigen. Als Kompromiss-Vorstellungen für das Zusammenleben/ -arbeiten böten sich Werte wie Respekt, Kommunikation auf Augenhöhe, Leistungsbereitschaft und Zuverlässigkeit an.

Der Berliner Jugendforscher Klaus Hurrelmann ist überzeugt: „Diese Generation will hinein in die Gesellschaft, will mitmachen und sich engagieren – aber nur wenn es Sinn und Freunde macht, nicht um jeden Preis.“