Abhaken oder einschreiten

Möchte ein Zahnarzt mit einem Gesamtkonzept die Entwicklung seiner Praxis vorantreiben, ist es unerlässlich, regelmäßige Kontrollen durchzuführen, die das gesamte Team über die jeweiligen Etappenerfolge informieren. Controlling im hier gemeinten Sinn beinhaltet neben der Erfassung und dem Vergleich verschiedener Umsatz-Kennzahlen also alle quantitativen und qualitativen Faktoren, die geeignet sind, die Wirkung von durchgeführten Maßnahmen im Rahmen eines festgelegten Entwicklungsprozesses zu dokumentieren. In diesem Zusammenhang versteht sich Controlling demnach als eine in regelmäßigen Abständen durchzuführende Maßnahme. Ihre Gestaltung und Häufigkeit sind in erster Linie den Projekten anzupassen, die im Zuge der Praxisentwicklung umgesetzt werden. Die wichtigsten Instrumente eines effektiven Controllings sind Team- und Mitarbeiterbesprechungen, Patientenumfragen und der Abgleich von Soll- und Ist-Zahlen.

Die detaillierte Ermittlung des Ist-Zustandes ist die wichtigste Ausgangsbasis, um Maßnahmen durchzuführen und zu kontrollieren, die beim Veränderungsprozess in einer Praxis anstehen. Nur wenn der Zahnarzt weiß, wo er mit seiner Praxis steht, kann er den Erfolg gezielter Aktivitäten genauestens überprüfen und gegebenenfalls zeitnah reagieren. Controlling-Maßnahmen schließen also neben einer detaillierten Ergebnisprotokollierung auch ein, dass weitere Maßnahmen eingeleitet werden, wenn dies nötig ist.

Im Zuge von Gesundheitsreformen, Leistungsbudgetierungen und einer steigenden Anzahl niedergelassener Zahnärzte ist die Serviceorientierung einer Praxis in den vergangenen Jahren ein wichtiger Erfolgsfaktor geworden. Als „weiche Faktoren“ tragen effektives Terminmanagement, professionelle Patientenberatung, optimale Mitarbeiterentwicklung und multimediale Praxiskommunikation ganz erheblich zur Patientengewinnung und langfristigen Patientenbindung bei. Hat ein Zahnarzt – nach einer genauen Ist-Analyse seiner Praxis – Maßnahmen zur Verbesserung der Serviceorientierung durchgeführt, kann er die Wirkung dieser Maßnahmen auf unterschiedliche Weise überprüfen. Hierzu ist ein Abgleich der ursprünglichen Ziele mit den jeweiligen Ergebnissen erforderlich.

Beispiel 1: Terminmanagement

Ein effektives Terminmanagement trägt heutzutage in hohem Maße zur Patientenzufriedenheit bei. Wer lange im Wartezimmer sitzen muss, reagiert mit Ungeduld und Ärger. Doch nicht nur auf Patientenseite stoßen lange Wartezeiten zunehmend auf Unverständnis und Entrüstung – auch um dem Praxisteam einen weitestgehend entspannten und stressfreien Arbeitsablauf zu gewährleisten, sollte ein Patientenstau möglichst vermieden werden.

Das Ziel eines Zahnarztes war es, Wartezeiten zukünftig aus dem Praxisalltag zu verbannen, weil es in der Vergangenheit an manchen Tagen immer wieder vorkam, dass Patienten bis zu einer Stunde auf ihre Behandlung warten mussten. Als Gründe hierfür wurden eine zu enge Terminvergabe erkannt, sowie ein Mangel an ausreichenden Pufferzonen und die Tatsache, dass das Terminbuch von verschiedenen Mitarbeiterinnen parallel geführt wurde. Nachdem diese Ursachen abgestellt waren, ergab das drei Monate später durchge-führte Controlling, dass hinsichtlich der Wartezeiten eine erhebliche Verbesserung zu verzeichnen war. Diese schlug sich auch in der geringer werdenden Anzahl missmutiger und verärgerter Patienten nieder. Dennoch war das Ziel, die Wartezeiten so weit wie möglich zu unterbinden, noch nicht erreicht. In einer Team-Besprechung wurde beschlossen, durch die zusätzliche Einführung unterschiedlicher spezieller Behandlungsblöcke zu festen Zeiten noch mehr Struktur in das Terminmanagement der Praxis zu bringen. Auf diese Weise sollte die Praxis auch nicht in zeitlichen Verzug geraten, wenn sich kurzfristig Schmerzpatienten zu einer „Notfall“-Behandlung anmelden. Ein weiteres Vierteljahr später war dieses Teilziel der Praxis vollständig erreicht, was zu erheblich zufriedeneren Patienten führte und durch den Erfolg auch zur Motivation der Mitarbeiterinnen beitrug.

Beispiel 2: Patientenberatung

Eine effektive Beratung, die auf Wünsche und Bedürfnisse des Patienten eingeht, ist nicht nur hinsichtlich der Service-Orientierung ein anzustrebendes Ziel. Verbale Kommunikation entscheidet auch in hohem Maße über die Bereitschaft der Patienten, Privatleistungen in Anspruch zu nehmen. Die Qualität der Beratungsgespräche zu erhöhen, ist demzufolge vor allem Praxen zu empfehlen, die einen nur geringen Zuzahlungsumsatz verzeichnen können oder ihre wirtschaftliche Situation noch weiter verbessern wollen.

Ein Zahnarzt hatte das Ziel, die Privatumsätze seiner Praxis innerhalb eines Jahres um 50 Prozent zu erhöhen. Leistungen wie Prophylaxe und Lasereinsatz wurden bisher nur schleppend angenommen. Die Strategie sah in diesem Fall vor, eine Helferin als feste Prophylaxekraft zu etablieren. Das gesamte Team sollte durch einen externen Trainer auf die Führung von Beratungsgesprächen geschult werden. Anschließend sollten die Gespräche, in denen es um relativ geringfügige Leistungen geht, komplett an einzelne Mitarbeiterinnen delegiert werden. Das betriebswirtschaftliche Jahresziel wurde in Vierteljahresziele unterteilt. Das erste Controlling fand also drei Monate nach Durchführung der einzelnen Maßnahmen statt. Neben einem Teammeeting, in dem die Erfahrungen der Helferinnen zusammengetragen wurden, bot sich vor allem der Vergleich der Umsatzzahlen an – pro Mitarbeiterin und prozentualem Privatanteil. Es zeigte sich, dass die hochgesteckten Erwartungen zu einem Großteil erreicht worden waren. Die Praxis befand sich mit der erarbeiteten Strategie also auf dem richtigen Kurs. Das nächste Controlling wurde auf einen Zeitpunkt nach Ablauf eines weiteren Vierteljahres terminiert.

Beispiel 3: Mitarbeiterentwicklung

Mitarbeiterentwicklung ist ein Thema, das nicht separat von anderen Fragen des Praxismanagements behandelt werden kann. Im Gegenteil: Ein motiviertes Team hat durch seinen Einfluss auf die Atmosphäre in einer Praxis auch immense Auswirkungen auf die Stimmung, die Motivation und demzufolge auf die Offenheit des Patienten gegenüber einer hochwertigen Versorgung seiner Zähne. Aus dieser Perspektive gewinnt das Thema Mitarbeiterführung stark an Bedeutung für die Service-Orientierung einer Praxis.

Ein Zahnarzt hatte im Rahmen der Strategie festgelegt, jede einzelne Helferin im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu fördern. Für die Erreichung dieses Ziels wurde ein Zeitraum von sechs Monaten anberaumt. Der Zahnarzt, der nun in die Rolle des Coaches schlüpfte, führte – zunächst unter Anleitung eines Trainers – mit jeder einzelnen Helferin ein persönliches Zielvereinbarungsgespräch. Hierin wurde die künftige Entwicklung der Praxis mit den individuel-len Zielen der jeweiligen Mitarbeiterin abgeglichen. Bei der anstehenden Förderung wurde eine Helferin durch Seminare und Trainings zur Praxismanagerin ausgebildet. Eine andere Helferin spezialisierte sich auf die Prophylaxeberatung und -durchführung. Den übrigen Angestellten wurden neben der Führung von Beratungsgesprächen noch andere Verantwortungsbereiche übertragen.

Nachdem sich das Team über einen Zeitraum von drei Monaten in seiner neuen Konstellation eingearbeitet hatte, wurde ein Controlling in Form von persönlichen Gesprächen durchgeführt. Dabei wurden vom Zahnarzt und seiner Mitarbeiterin die Erfolge und die weiteren Schritte der Mitarbeiterführung besprochen. Eine besondere Rolle kommt in diesem Zusammenhang auch der Praxismanagerin zu, zu deren Aufgaben als Führungskraft es ebenfalls zählt, die Erfüllung der vereinbarten Aufgaben durch die einzelnen Helferinnen zu kontrollieren und zu dokumentieren. Coaching ist ein permanenter Prozess. Controlling-Maßnahmen sollten regelmäßig durchgeführt werden. Das Augenmerk sollte auf die Leistungen der Mitarbeiterin in der Vergangenheit, die Teilzielerreichung in der Gegenwart sowie die gemeinsamen zukünftigen Pläne gerichtet werden. Hier kommt die Steuerungsfunktion des Controllings besonders gut zum Tragen.

Beispiel 4: Patienteninformation

Eine weitere Säule der Service-Orientierung ist die Patienten-Information, für die ein Zahnarzt auf verschiedene Medien zurückgreifen kann. Die Erfahrung zeigt, dass eine professionelle Patienten-Informationslinie in hohem Maße zur Gewinnung und langfristigen Bindung wichtiger Patienten beiträgt.

Ein Zahnarzt hatte sich entschieden, seine Patienten auf mehreren Wegen über seine Praxis, das Team und die Besonderheiten seines Leistungsspektrums zu informieren. Im ersten Schritt wurde durch den Entwurf eines eigenen Praxislogos sowie einer individuellen graphischen Namensgestaltung ein unverwechselbares Erkennungsmerkmal kreiert, das künftig alle Medien schmückte, mit deren Hilfe die Praxis nach außen kommunizierte: Briefpapier, Terminzettel, Heil- und Kostenpläne, die Praxisbroschüre, Infomaterial zu verschiedenen von der Praxis angebotenen Behandlungen. Ein eigener Internetauftritt rundete das Paket ab.

Die Wirksamkeit solcher Maßnahmen zu bestimmen oder gar zu kontrollieren, ist schwer. Zwar können nach Ablauf einer gewissen Zeit Patientenbindungskennzahlen mit denen der Vergangenheit verglichen werden. Ein Kausalzusammenhang zwischen einer höheren Patientenbindungsrate und den Instrumenten der Patienteninformation muss auf diesem Wege aber Spekulation bleiben. Sicherere Kenntnisse über die Wirksamkeit von Internetauftritt und den übrigen Informationsmedien lassen sich eher durch Patienteninterviews ermitteln, die direkt in der Praxis durchgeführt werden können. Patienten, die sich schon länger in der Praxis behandeln lassen, wird an der Rezeption ein Fragebogen ausgehändigt, der innerhalb weniger Minuten im Wartezimmer ausgefüllt werden kann. Wenn diese Umfrage einmal vor und einmal nach der Einführung der praxiseigenen Patienteninformationslinie durchgeführt wird, können klare Schlüsse auf die Auswirkungen der erfolgten Maßnahmen gezogen werden.

Die Patientenumfrage bietet sich als Controlling-Instrument auch nach Abschluss eines ersten großen Praxisentwicklungsabschnittes an. Mit Hilfe eines anonymen Interviews, das der Patient in Form eines Fragebogens gemeinsam mit einem frankierten und adressierten Rückumschlag mit nach Hause nimmt und dann an die Praxis zurückschickt, kann sehr ausführlich der Grad der Service-Orientierung dokumentiert werden.

Es stehen dem Zahnarzt also verschiedene Controlling-Maßnahmen zur Verfügung, die jeweils den Praxiszielen entsprechen und einzeln oder kombiniert eingesetzt werden sollten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Controlling nicht nur die Überprüfung von etwas in der Vergangenheit Geleistetem bedeutet, sondern weit darüber hinausgehend auch die Steuerung von Folgemaßnahmen beinhaltet. Maßnahmen, die eine unmittelbare Auswirkung auf die Umsatz- oder Gewinnsituation einer Praxis haben, können hinsichtlich ihres Erfolges oder Misserfolges sehr gut durch den Vergleich von Soll- und Ist-Zahlen bewertet werden. Bei Aktivitäten , deren Ziele nicht in Zahlen oder anderen konkreten Daten überprüfbar sind, müssen hingegen andere Wege gewählt werden. Hier haben sich in der Vergangenheit vor allem Team- und Mitarbeiterbesprechungen sowie Patienteninterviews bewährt. Mit diesem Controlling-Inventar lassen sich alle Entwicklungsprozesse im Praxismanagement erfolgreich durchführen.