Kommunikation und Kompetenz kontra Konflikte

Die tägliche Zusammenarbeit mit anderen Menschen auf engem Raum, die alle ihre unterschiedlichen Stärken und Schwächen besitzen, kann im Team oft zu zwischenmenschlichen Spannungen führen, die der Motivation und der Arbeitsproduktivität abträglich sind. Es kommt daher für den Zahnarzt darauf an, solche Spannungen rechtzeitig zu erkennen, eine gründliche Ursachenforschung zu betreiben und gemeinsam im Team konstruktive Lösungen zu finden. Darüber hinaus sollte jede Praxis langfristig anpeilen, die einzelne Mitarbeiterin ebenso wie das gesamte Team durch gezielte Entwicklungsschritte zum Erfolg zu führen.

Ein Team lebt zunächst von der Qualifikation, Motivation und Teamfähigkeit der Mitarbeiterinnen. Jeder Praxisinhaber sollte daher danach streben, entsprechendes Personal zu gewinnen und dauerhaft an die Praxis zu binden. Ein Team ist mehr als die Summe seiner Mitglieder, daher sind zusätzliche Voraussetzungen zu schaffen:

• Zielvereinbarungen klar aufeinander abstimmen und eindeutig kommunizieren

• Aufgaben und Kompetenzen eindeutig verteilen und zuweisen

• gleiche Chancen schaffen und gegenseitige Rücksichtnahme fördern.

Diese Voraussetzungen sind deshalb von so großer Bedeutung, weil durch ihre unzureichende Erfüllung besonders häufig Spannungsfelder und Konflikte im Team auftreten können.

Ziele sind für jedes Team ein wichtiger Antrieb: Nur wenn alle ein gemeinsames Ziel haben, können sie gemeinsam auf dieses zu arbeiten. Der Zahnarzt hat einen Vorteil, wenn er als Praxischef strikt darauf achtet, dass sich sein gesamtes Team mit den gesetzten Praxiszielen identifiziert. Nur so kann er sicherstellen, dass alle Mitarbeiter ihre Ressourcen bündeln und in dieselbe Richtung streben. Darüber hinaus ist es für den Zahnarzt unabdingbar, Ziele klar und deutlich zu kommunizieren und sie gemeinsam mit dem Team in Form von Zielvereinbarungen zu fixieren.

Mit zunehmender Größe des Teams divergiert das Engagement der einzelnen Mitglieder oft beträchtlich: Einzelne Teammitglieder bewältigen ein überdurchschnittlich hohes Arbeitsvolumen, andere wiederum halten sich mit ihrem Engagement eher zurück, und verstehen den Begriff „Team“ als Kürzel für „Toll, ein anderer macht’s!“. Diese Einstellung raubt den engagierten langfristig die Motivation, schürt Neid auf jene Mitarbeiterinnen, die sich in der Praxis ihre so genannte Komfortzone eingerichtet haben.

Gerade bei den so genannten „zwischenmenschlichen Kleinigkeiten“ besteht im Praxisalltag ein beträchtliches Konfliktpotenzial. Einzelne Helferinnen fühlen sich in Dienst- und Urlaubsplänen benachteiligt; Infomangel verhindert, dass Rezeption und Behandlungszimmer Hand in Hand arbeiten, etwa wenn auf Verzögerungen, verfügbare Behandlungsräume nicht schnell genug hingewiesen wird. Immer wieder haben einzelne den Eindruck, andere würden sie in ihrer Arbeit behindern. Oder in Teammeetings werden die Vorschläge einer Kollegin permanent ignoriert oder übermäßig kritisiert. Die Liste der Beispiele für die Ursachen von Teamkonflikten ist lang und lässt sich wohl in jeder Praxis beliebig ergänzen. Schluss damit, lautet die Devise für den kompetenten Kopf des Teams. Gerade hier ist die soziale Kompetenz des Zahnarztes gefordert, sich aktiv in das Konfliktmanagement einzuschalten, das Gespräch mit dem Team zu suchen und gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.

Gute Teamentwicklung setzt sowohl bei der einzelnen Mitarbeiterin als auch beim gesamten Team an. Durch diese zweigleisige Strategie wird es möglich, sowohl die individuellen als auch die kollektiven Faktoren der Teamentwicklung dauerhaft positiv zu beeinflussen. Elemente erfolgreicher Teamentwicklung sind:

• Mitarbeiter individuell fördern

• Kommunikation und Teammeetings regeln

• Zuständigkeiten und Kompetenzen verteilen

• Zusammenhalt fördern durch so genanntes Teambuildung

Soll sich das Team als Ganzes weiterentwickeln, so ist die Weiterentwicklung jeder einzelnen Mitarbeiterin die zwingende Voraussetzung. Eine Mitarbeiterin, die durch eine individuelle Entwicklungsperspektive motiviert wird, wirkt sich langfristig als Gewinn für das gesamte Team aus. Hier hat jeder Praxischef die Nase vorn, der die Entwicklung seines Teams durch ein individuelles Förderkonzept für jede einzelne Mitarbeiterin ergänzt. Die individuellen Ziele können dabei je nach persönlichen Stärken und Schwächen unterschiedlich ausfallen (etwa Führungskompetenz erhöhen, um eine Mitarbeiterin zur Praxismanagerin aufzubauen, oder Fachkompetenz durch Fortbildung zur Prophylaxehelferin stärken). Die Konzepte können aber nur zum Erfolg führen, wenn sie sowohl zu der jeweiligen Person als auch zu der jeweiligen Praxissituation passen.

Kontinuierlicher Informationsfluss in Form einer geregelten Kommunikation ist für eine gute Zusammenarbeit im Team unerlässlich. Die Besprechung mit der ganzen Mannschaft bieten die geeignete Plattform, Ideen zu entwickeln und vorzuschlagen. Regelmäßige Treffen wie die Wochenbesprechung sind dabei zu unterscheiden von Treffen aus einem besonderen Anlass, etwa weil die Praxis umzieht.

Bei Meetings mit besonderer inhaltlicher Zielsetzung sollte der Chef diese zwei bis drei Wochen vorher schriftlich – per Kopie, Aushang oder Rundmail – jedem Einzelnen bekannt geben, damit alle Ideen sammeln können.

Für reguläre Besprechungen empfiehlt es sich, an einem definierten, leicht zugänglichen Ort in der Praxis eine Liste oder ein Buch auszulegen, wo jeder seine Themenvorschläge eintragen kann. Aus diesen sollte der oder diejenigen, die die Besprechung leiten – und das muss keineswegs zwingend der Chef sein – die drei oder vier wichtigsten herausgreifen. Damit gibt er thematisch eine bestimmte Richtung vor, auf die sich die Besprechung konzentriert.

Jedes Meeting braucht eine Struktur, das heißt, der Moderator führt durch das Thema, berücksichtigt die Wortmeldungen der anderen und veranlasst ein Protokoll. Letzteres zu lesen macht Sinn: Hier finden sich die ungelösten Knackpunkte. Wenn drei Protokolle in Folge zu ein und demselben Punkt keine Lösung enthalten, gehört dieser gesondert auf die Liste für die nächste Besprechung – sonst drohen Konflikte.

Zuständigkeiten und Kompetenzen klar zu regeln hilft, Missverständnisse und gravierende Unterschiede bei Arbeitsauslastung und Engagement zu vermeiden: Mit der Zuweisung bestimmter Tätigkeitsfelder an einzelne Verantwortliche (und deren Vertretung bei Urlaub und Krankheit!) werden größtmögliche Effizienz und Transparenz sichergestellt. Darüber hinaus entfällt die Überschneidung von Tätigkeitsfeldern. Stellenbeschreibungen und periodisierte Checklisten – also Tages-, Wochen-, Monats- und Quartalsliste – helfen hierbei. Die Zuständigkeiten schriftlich fixieren, ermöglicht darüber hinaus einen allgemein nachprüfbaren Qualitätsstandard. Zuständige Mitarbeiterinnen sind leichter zu finden – und ihr Know-how leichter zu nutzen – wenn das Team aktiv die Kompetenzfelder mitbestimmt.

Die Helferinnen können ihre einzelnen, definierten Arbeitsabläufe oft besser einschätzen als der Chef, der hauptsächlich mit der Behandlung seiner Patienten beschäftigt ist. Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass langfristig sowohl das Engagement jeder einzelnen Mitarbeiterin in ihrem klar definierten Aufgabenfeld als auch die Zusammenarbeit im Team steigen werden.

Teambuilding kann auf unterschiedliche Art und Weise durchgeführt werden. Zum einen kann man es einsetzen, um konkrete Probleme im Team zu lösen. Zum anderen kann der Praxisinhaber durch eine solche Maßnahme dem Team seinen Dank für die geleistete Arbeit oder die Erreichung eines Ziels aussprechen. Gibt es Probleme im Praxisteam, so sollte ein Teambuilding gezielt auf deren Lösung hin ausgerichtet sein. Vertrauensbildende und -intensivierende Maßnahmen können zum Beispiel in einem Hochseilgarten durchgeführt werden. Dabei geht es sowohl darum, Unsicherheiten oder Widerstände bei den Teilnehmerinnen vor der gesamten Maßnahme auszuräumen als auch um das Respektieren anderer Standpunkte. Alle gestellten Aufgaben sind von den Mitarbeiterinnen gemeinsam zu lösen. Im Anschluss wird das Ergebnis mit dem Trainer besprochen und analysiert. Dadurch wird den Teilnehmerinnen aufgezeigt, wo sie als Team auf ihre Grenzen stoßen und an welcher Stelle ihr gemeinsames Handeln die Aufgaben lösen kann. Arbeitet das Team bereits Hand in Hand, fördert der gemeinsam erlebte Erfolg nachhaltig die gute Stimmung. Dabei spielt es nur eine untergeordnete Rolle, was die Gruppe in dieser Ausgangssituation gemeinsam unternimmt. Wichtig ist der Aspekt, dass die Teilnehmerinnen selbst aktiv werden, anstatt einfach konsumieren, wie zum Beispiel bei einem Theater- oder Konzertbesuch.

Will – oder soll – ein Team erfolgreich arbeiten, ist es oberste Voraussetzung, dieselben Ziele zu haben und für deren Erreichung hart zu arbeiten. Um die einzelnen Mitarbeiterinnen in einer Praxis zu einem Team zu formen, ist ein Entwicklungskonzept notwendig, welches sowohl die einzelne Mitarbeiterin als auch das Team als Ganzes einschließt. Auf diese Weise wird der Zahnarzt gemeinsam mit seinem Team die Früchte des Praxiserfolges ernten – und auch der Patient wird von dem optimalen Zusammenspiel des Teams in der Praxis begeistert sein!

Stefan Seidel,Mainzer Straße 5,55232 Alzey

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