Setzen Sie die Brille des Käufers auf!

Ich habe deshalb vor zehn Jahren mit gleichgesinnten Freunden – Experten –, den Verein ,,Zukunftspraxis 50 plus“ gegründet, mit dem Ziel, frühzeitig vor dem Praxisende Strategien zur Erhaltung und/oder zur Steigerung des Praxiswerts zu entwickeln und weiterzugeben. Wann aber soll man anfangen, sich mit dieser Thematik zu beschäftigen? Wir sind der Meinung: durchaus fünf bis zehn Jahre vorher, also 50 plus. Da ist die Praxis auf dem Höhepunkt und es gilt, dieses Niveau zu halten und zu steigern.

Eine Praxis ist ein Wirtschaftsunternehmen und da ist Wachstum eine wichtige Forderung – Stillstand bedeutet Rückschritt! Eigentlich möchte man nach Jahren anstrengender Arbeit sich etwas zurücklehnen können und mehr Freizeit haben – was natürlich auch geht: siehe Kooperation. Aber auf keinen Fall dürfen die Patientenzahlen bröckeln oder die Umsätze Gewinne fallen – auf diesem Weg wird eine Umkehr schwer. Also erste Forderung: Früh mit der Thematik anfangen! Habe ich das versäumt, bleibt immerhin noch der Weg, das Praxisende nach hinten zu verschieben: Die viel gepriesene Freiberuflichkeit ist ja nicht mehr auf das Praxisende mit 65 Jahren fixiert. Wir kennen das aus dem Praxisalltag ja zur Genüge: Vor jeder Therapie steht eine gründliche Diagnose. Also: Wie sieht meine Praxis jetzt aus?

Wir Zahnärzte neigen dazu, gern alles in die eigene Hand zu nehmen. Aber hier ist Hilfe von außen wichtig, um die Praxis mit anderen Augen – mit denen des Käufers – zu sehen. Vorsicht vor Betriebsblindheit! Wir haben dazu eine Praxisbegehung der anderen Art – ohne Bürokratie – entwickelt und schauen dabei die Praxis von außen nach innen an.

Außen: Da kommt eine Menge zusammen: die Lage der Praxis: in der Stadt oder auf dem Land, die Einwohnerzahl und die Bevölkerungsstruktur, die Verkehrsanbindung (Parkplätze), die Zahnarztdichte vor Ort, Zahnarztpraxen in der Nähe sowie deren fachliche Ausrichtung, Kontakte zu diesen Nachbarpraxen, Einrichtungen in der Nähe wie Ämter, Schulen, Krankenhäuser, Altenheime, Einkaufszentren. Wie ist die nähere Umgebung der Praxis gestaltet: die Außenansicht, die Beschilderung? Und schließlich die ganz wichtige Forderung: Ist der Zugang zur Praxis behindertengerecht?

Innen: Wenn ich jetzt die Praxistür öffne, kommt ein ganz entscheidender Aspekt bei der Praxisbeurteilung ins Spiel: Als junger Kollege, mehr noch bei den Kolleginnen, möchte ich in meiner neuen Praxis nicht nur Geld verdienen. Ich möchte mich dort vor allem in den nächsten Jahrzehnten wohlfühlen. Also: Ist die Praxis eine Wohlfühlpraxis? Wie ist der erste Eindruck, wenn ich die Tür öffne? Ist der Empfang freundlich – nicht nur von der Ausstattung her? Wird mir an der Garderobe geholfen, werde ich ins Wartezimmer und in den Behandlungsraum geführt? Das Praxisklima muss man in den ersten fünf Minuten fühlen!

Ein zusätzliches Hilfsmittel dazu ist eventuell eine kurze, anonyme Patienten- und Personalbefragung, wobei auch die Terminvergabe und die Wartezeiten hinterfragt werden sollten. Gibt es zu den mündlichen Patientenaufklärungen auch einen ansprechenden und patientenverständlichen Internetauftritt? Ein  funktionierendes Recall-System?

Diese vielen weichen Beurteilungsfakten kommen oft zu kurz, wenn der Praxiswert mit Zahlen und Fakten ermittelt wird – was natürlich sein muss. Eine Wohlfühlpraxis – für die Patienten wie für die Praxisbeteiligten – lässt sich nämlich nicht durch das häufig zitierte „Aufhübschen“ erreichen! Hohe Priorität in der Praxisbewertung hat die Frage: Was leistet die Praxis, welche Behandlungsgebiete werden angeboten? Kinderbehandlung, Altenzahnheilkunde bis hin zur Implantologie? Oder Prophylaxe, die sowohl beim Kind als auch beim Erwachsenen einen besonderen Stellenwert haben sollte. Auch nimmt die Zahl sogenannter Angstpatienten ständig zu und damit die Nachfrage nach Sedierungsmöglichkeiten. Aus diesem Spektrum ergibt sich dann die Antwort auf die Positionierung der Praxis: Wie unterscheidet sie sich von anderen Praxen am Ort?

Die Behandlungsmöglichkeiten müssen aber auch entsprechend dargestellt werden eine Praxis ohne ansprechende Homepage ist heute nicht mehr zeitgemäß. Damit zusammen hängt der Einsatz von qualifiziertem Personal, ebenso die Anzahl der Behandlungsräume: Eine Praxis mit nur zwei Behandlungsräumen dürfte kaum Abnehmer finden, wobei in Bezug auf die Räumlichkeiten und deren Ausstattung unter anderem die immer weiteren „Ausuferungen“ der Hygienerichtlinien zu berücksichtigen sind. Ist diese Analyse gründlich durchgeführt, ergeben sich nahezu automatisch Ansatzpunkte, die Optimierungsbedarf aufzeigen. Warum nicht in neue Behandlungsfelder einsteigen: Fortbildungsangebote gibt es zuhauf.

Investitionen in den letzten Praxisjahren sollten nicht generell gescheut werden, aber unbedingt mit dem Steuerberater diskutiert werden und immer unter der Prämisse erfolgen, den Praxiswert zu steigern. Dazu braucht man, wie gesagt, Zeit, Hilfe von außen, und möglicherweise auch Manpower, vor allem, wenn man nicht noch mehr arbeiten will (oder kann). Was liegt da näher, als die Arbeit auf mehr Schultern zu verteilen – auf zur Kooperation.

Wichtige Vorteile:

• Die Behandlungsschwerpunkte können verteilt werden.

• Der/die „Neue“ kann sich langsam mit dem Patientenstamm und dessen Vorstellungen vertraut machen (und umgekehrt).

• Es kommt zu keiner plötzlichen Abwanderung von Patienten beim Praxisverkauf.

• Der „Alte“ kann als „Mentor“ seine langjährige Praxiserfahrung einbringen.

Das bedeutet, Sie brauchen ein individuelles Konzept für sich und den Partner. Gesucht wird nicht nur der beste, sondern auch der passende Partner. Mir erscheint das Kooperationsmodell als ein wichtiger Schlüssel zur erfolgreichen Praxisübergabe – auch bei dem heiklen Thema der Weitergabe von Patientendaten, die sich dann sehr einfach handhaben lässt. Ich habe in unseren Seminaren und vielen Gesprächen aber immer auch von Problemen gehört, deshalb sei auf Stolpersteine bei der Kooperation hingewiesen.

Wichtig ist:

• Die Partner müssen auf gleicher Augenhöhe zusammenarbeiten.

• Wichtige Praxisentscheidungen (Personal!) müssen gemeinsam gefällt werden.

• Alle Praxiszahlen müssen transparent für den Partner sein.

• Die Gewinnverteilung muss entsprechend geregelt werden.

• Das bedingt einen guten Vertrag, jeder Vertrag muss ein Unikat sein (nicht aus dem Internet herunterladen!).

• Ohne die Hilfe eines Fachjuristen läuft gar nichts.

Beim Einbiegen in die Zielgerade werden dann besonders die betriebswirtschaftlichen Fakten und Möglichkeiten der Praxis untersucht: Der potenzielle Übernehmer sollte zunächst die Rentabilität der Praxis im Visier haben, die einfach zu ermitteln ist und schnell wichtige Aufschlüsse liefern kann: Liegt die Rentabilität unter 25 Prozent dürfte die Praxis nicht zu vermitteln sein. 25 Prozent bis 35 Prozent weisen auf Optimierungspotenziale hin und 35 Prozent bis 45 Prozent kennzeichnen eine gute Praxis.

Diese Untersuchung sollte die letzten drei Praxisjahre umfassen, Vergleiche mit KZBV-Durchschnittszahlen gehören dazu. Experten raten zu umfangreichen Praxiswertgutachten, die bisweilen sehr kostspielig sind, andererseits auch nur einen wichtigen Anhaltspunkt, aber keine Garantie für den zu erzielenden Unternehmerpreis geben. Möglicherweise reicht auch eine Kurz-Wertschätzung (auch die nur vom Experten),

• wenn bereits eine Wertvorstellung vorhanden ist und diese überprüft werden soll,

• wenn die Beteiligten Kosten sparen möchten,

• wenn kurzfristig ein Ergebnis vorliegen soll oder muss,

• um sich mittel- oder langfristig auf die Abgabe vorzubereiten oder

• um Verbesserungspotenziale aufzudecken.

All diese Aspekte – harte und weiche Fakten – ergeben eine gute Basis, um erfolgreiche Verkaufsgespräche zu führen. Dazu gehören schließlich noch ein bisschen Elan – Sorgenfalten stören –, ein bisschen Glück und die Freude auf den wohlverdienten Ruhestand.

Dr. Fritz-Josef Willmes

Rathausplatz 3/1, 88483 Burgrieden
info@zukunftspraxis-50plus.de

Dr. Fritz-Josef Willmes, Ehrenpräsident der Bundeszahnärztekammer, ist zugleich Vorsitzender der„Zukunftspraxis 50 plus“.