Neue Spielzeit, neues Stück

Veränderungen lassen sich nur gemeinsam bewältigen. Allein steht der Zahnarzt auf verlorenem Posten. Daher sollte er seine Truppe frühzeitig mit auf die Bühne holen. Nicht nur, um das Team von Anfang an mit den notwendigen Infos zu versorgen – eine solche Vorbereitung hat auch eine psychologische Dimension.

Es kommt darauf an, die Mitarbeiter mit dem Veränderungsprozess vertraut zu machen, Ängste und Widerstände abzubauen. Nur so wird es dem Zahnarzt als Regisseur gelingen, das Ensemble emotional von den Zielen zu überzeugen und in die Abläufe einzubinden. Jede Mitarbeiterin hat, wie der Behandler auch, in Bezug auf ihren Arbeitsplatz eigene Anliegen und berufliche Pläne. Diese reichen von angemessenen Arbeitsbedingungen bis hin zum Wunsch nach Anerkennung und Selbstverwirklichung.

Dieser Status quo kann aber ins Wanken geraten, sobald Neues ansteht. Die Darsteller befürchten vielleicht, dass eine Umstrukturierung ihre Situation am Set verschlechtert. Veränderungen bedeuten eventuell mehr Arbeit, höhere Anforderungen, größere Erwartungen. Mangelnde Information und fehlende Kommunikation verstärken die Kontra-Haltung, Unklarheit verursacht Unsicherheit. Deshalb ist es wichtig, die Mitarbeiter in regelmäßigen Meetings über alles, was sie wissen müssen, ausführlich zu informieren.  

Der Zahnarzt stimmt seine Helferinnen am besten auf den Wandel ein, indem er sie von den Vorteilen überzeugt und den Nutzen für alle Beteiligten herausstellt. In der Regel kann der Praxischef die beruflichen Wünsche der Angestellten gut mit der Weiterentwicklung der Praxis in Einklang bringen, zum Beispiel, indem er ihnen anspruchsvollere Aufgaben überträgt.

Das Team kann sich freilich nur dann mit den Praxiszielen identifizieren, wenn es überhaupt weiß, worum es inhaltlich geht. Deshalb verharrt der Behandler bei den Proben nicht im Off. Er souffliert den Akteuren den neuen Text, das heißt, er zeigt ihnen, auf welchem Weg sie diese Ziele erreichen. Um das Team mit dem neuen Drehbuch vertraut zu machen, bietet sich ein Workshop an. Hier können die Mitarbeiter lernen, sich anhand einer konkreten Aufgabe in die Rolle des Zahnarztes und die der Patienten zu versetzen. Zunächst geht es darum, grundsätzliche „Wohlfühlkriterien“ für einen Dienstleister zu erarbeiten, beispielsweise für ein Restaurant. Im nächsten Schritt versuchen die Mitarbeiter die Parallele zur Zahnarztpraxis herzustellen. Zum Abschluss überlegen sie, welchen Beitrag das Team leisten kann, um diese Wohlfühlkriterien in seiner Praxis zu garantieren. Auf diese Fragen sollte danach jede Mitarbeiterin eine Antwort wissen:

• Was bedeuten gesundheitspolitische Umstrukturierungen für unsere Praxis?

• Nach welchen Kriterien wählen Patienten „ihre“ Zahnarztpraxis aus?

• Welchen Beitrag leiste ich durch meine Arbeit, damit der Patient sich wohl fühlt?

• Was tun wir in unserer Praxis, um Patienten zu gewinnen und langfristig zu binden?

• Wo liegen meine Aufgaben in der „neuen“ Praxis?

Um die Umgestaltung erfolgreich zu meistern, ist lösungsorientiertes Denken im Team gefragt. Bloße Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit reicht allein nicht aus. Viele Mitarbeiter, die mit ihrem Job „zufrieden“ sind, neigen zum Dienst nach Vorschrift: Sie ziehen sich auf eine Rolle als Statist zurück, sind ohne Eigeninitiative und bei Problemen passiv. Gerade hier kann der Chef ansetzen. Es kommt darauf an, dass das Team lernt, Probleme zu erkennen und zu lösen. Dazu ist es notwendig, dass sich die Mitarbeiter erneut mit der Praxis auseinandersetzen:

• Wo liegen die Stärken unserer Praxis?

• Was zeichnet unsere Praxis aus Patientensicht besonders aus?

• Welche Bereiche in der Praxis sind derzeit verbesserungsfähig? Was können wir konkret tun, um die Situation zu verbessern?

• In welchen Bereichen gibt es Patientenwünsche, die unsere Praxis bisher noch nicht erfüllen kann?

• Wie stellen wir diese Schwächen ab?

• Wie können wir die Praxis für unsere Patienten noch attraktiver machen und die Service-Orientierung noch weiter erhöhen?

• Was kann das Team tun, um der Praxis zu einem markanten Profil zu verhelfen, das sie von anderen, vergleichbaren Praxen unterscheidet?

• Was sind dabei die Aufgaben der einzelnen Helferin?

• Welche Unstimmigkeiten im Team stören die reibungslose Zusammenarbeit?

• Welche Vorteile ergeben sich durch das gemeinsame Arbeiten an zukünftigen Zielen für jede einzelne Mitarbeiterin?

Mit diesem Vorgehen fördert der Zahnarzt das Selbstbewusstsein seiner Truppe und die Identifikation mit der Praxis. Darüber hinaus befassen sich die Mitarbeiter aktiv mit Problemfeldern und erarbeiten Lösungsstrategien. Langfristiges Ziel ist es, dass die Mitarbeiterinnen eine Denke entwickeln, die zu Lösungen führt.

Die Vorbereitung des Teams ist jedoch nur ein erster Schritt. Damit das Ensemble nachhaltig an den Praxiszielen festhält, ist ein kontinuierliches Coaching die Voraussetzung. Im Coaching erhalten Mitarbeiter das Maß an Verantwortung, das sie bewältigen können, und werden ihren individuellen Stärken entsprechend eingesetzt. Der Zahnarzt fördert und fordert seine Mitarbeiter zugleich, stellt sie vor zu bewältigende Herausforderungen und unterstützt das eigenverantwortliche Handeln.

Wichtige Elemente beim Coaching in der Zahnarztpraxis sind:

• Stellenbeschreibungen formulieren und Zielvereinbarungen treffen

• regelmäßig Einzelgespräche führen (ungefähr alle acht bis zwölf Wochen)

• alle zwei Wochen Meetings beziehungsweise Praxisbesprechungen oder Workshops halten

• gemeinsame Aktivitäten unternehmen, um die Motivation zu fördern

• Lob- und Kritikgespräche in einer lösungsorientierten Form führen

• regelmäßig an Weiterbildungen, Schulungen und Seminaren teilnehmen.

Richtig angewandt, leistet das Coaching einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung jeder Mitarbeiterin, des Praxisteams und damit auch der Zahnarztpraxis.

Francesco TafuroDipl.-BetriebswirtHartsprung 1522529 Hamburg

Matthias KrackDipl.-PsychologeFrankenhöhe 1855288 Spiesheim