Mehr fließen lassen

KPMG hat in einer jetzt veröffentlichten Studie untersucht, wie verbreitet so genanntes Working Capital Management (WCM) in Europa ist. Das bedeutet in einfachen Worten, Kapital arbeiten statt brach liegen zu lassen. Die Ökonomen bemerkten einen enormen Nachholbedarf. Zwar schätzten 74 Prozent der befragten Unternehmer die aktive Steuerung des gebundenen Kapitals, doch noch hätte sich nur ein Drittel wenigstens ansatzweise zu der erforderlichen zusammenhängenden Betrachtung des gesamten Kapitalflusses durchringen können.

Die meisten Unternehmer betrachteten dennoch Umsätze, Verkaufs- und Einkaufsbereich zu isoliert und gewichteten sie deshalb falsch. Optimalerweise aber wirke das Prinzip funktions- und prozessübergreifend. Jedenfalls, wenn vorab Verantwortlichkeiten und Prozesse definiert wurden. Zudem sollten die Anreizsysteme die Managementziele so berücksichtigen, dass stets die unter dem Strich für das Unternehmen vorteilhafteste Alternative die Priorität erlangt, falls einmal widersprüchliche Vorgaben aufeinandertreffen. Wer periodisch seine Planungsgrößen für den gesamten Betrieb festlege und Mechanismen zur Kontrolle nutze, könne im Blick behalten, wo respektive wohin das Geld fließt.

Laut KPMG reagieren einige Manager bereits, andere sitzen in den Startlöchern. Es zeichnet sich ein Umdenken ab: weg von Orientierung auf Umsatz und Gewinn hin zum professionellen Finanzmanagement. Mit diesem könnten Unternehmer grundsätzlich zum Beispiel wachsendem Wettbewerbsdruck und schwankender Konjunktur begegnen, weil es dazu beiträgt, interne Liquiditätsengpässe besser zu vermeiden, Renditen zu steigern und Risiken zu steuern.

Abstrahiert erscheinen Grundgedanken innovativer Unternehmer auch für die wesentliche Ausrichtung der Zahnarztpraxis interessant. Kapital lieber arbeiten lassen als ruhen, zum Beispiel indem die internen Verpflichtungen mit den voraussichtlichen Einnahmen abgestimmt werden.

• Sinnigerweise gehen zu dem Datum, an dem Miete und Gehälter anstehen, die Zahlungen für Patientenrechnungen in etwa in entsprechender Höhe auf dem Konto ein.

• Überschüsse auf einem Konto parken, auf dem es Zinsen bringt. Außerdem prüfen, ob die Höhe der Kredite noch angemessen ist oder bei günstiger Gelegenheit geändert werden sollte.

• Nur wenn die Mitarbeiter wissen, wohin der Zahnarzt will, können sie in seinem Sinne agieren. Also: Ziele klar definieren und Eckdaten dazu, um zu kontrollieren, ob sich die Praxis auf dem richtigen Weg befindet. Das gilt für den finanziellen Bereich, lässt sich aber auch als Grundmaxime verstehen.

• Einzelnen Zielen entsprechend Gewicht verleihen. Damit die Helferin weiß, was Vorrang hat, auch wenn einmal zwei eigentlich vernünftige Vorgaben aufeinandertreffen. Soll die Rechnungshelferin zum Beispiel gegebenenfalls mehr darauf achten, kurze Zahlungsziele vorzugeben oder (zuverlässige) Stammpatienten zuvorkommend zu behandeln?

• Den Überblick über das Gesamtgeschehen durch Rückkoppelung mit einzelnen Bereichen suchen und für Querverbindungen sorgen. Im Kleinen kann der Zahnarzt das durch Gesprächsrunden für die Mitarbeiter erreichen. Damit auch die Informationen fließen. Und damit alle an einem Strang ziehen, und zwar in eine Richtung.