Organisatorische Potenziale in Zahnarztpraxen nutzbar machen

Prinzipiell gibt es Qualitätsmanagement, seitdem Arbeit auf mehrere Personen verteilt wird. Diese Arbeitsteilung ist entweder erforderlich, weil eine Person die anstehende Arbeit aufgrund des Umfangs nicht alleine bewältigen kann, oder weil eine Spezialisierung der Einzelnen dazu führt, dass eine Arbeitsteilung effizienter ist. Das ist auch der Grund, warum ein Arzt auf die Behandlung und eine Assistentin beispielsweise auf die Verwaltung spezialisiert ist. Diese Spezialisierung bewirkt einerseits, dass jeder in seiner Disziplin gute Ergebnisse in kurzer Zeit erarbeitet. Andererseits bewirkt sie leider auch, dass es organisatorische Schnittstellen gibt, die zu Leistungsverlusten führen.

Diese Leistungsverluste können etwa durch falsch verstandene Absprachen, durch unterschiedliche persönliche Ziele oder durch ein anderes Verständnis der Arbeitsinhalte hervorgerufen werden. Aufgabe des Qualitätsmanagements ist es nun, diese Schnittstellenverluste zu minimieren, um dadurch den Vorteil der Spezialisierung voll zur Geltung kommen zu lassen. Damit jeder vom QM profitiert, ist es wichtig, alle Mitarbeiter in das QM miteinzubeziehen.

Erstes hier beschriebenes „Werkzeug“ des Qualitätsmanagements ist das QM-System, das durch die Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses explizit gefordert wird. Ein derartiges System ist dabei nicht bloß als Software zu verstehen. Diese dient lediglich als Unterstützung bei der Abbildung und Nutzung der damit verbundenen Inhalte.

Ein gutes QM-System enthält die Zusammenstellung aller relevanten organisatorischen Informationen, die für eine reibungsfreie und effiziente Zusammenarbeit sinnvoll sind. Es schafft die notwendige Transparenz zur Identifikation von Schwachstellen oder ungenutzten Potenzialen. Theoretisch könnte auf ein schriftliches oder elektronisches QM-System vollständig verzichtet werden, wenn alle organisatorischen Absprachen und Erfahrungen mündlich ausgetauscht und gemerkt würden. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass es wertvoll ist, einige organisatorische Informationen schwarz auf weiß zu notieren. Drei Gründe dazu:

• Das Verständnis von organisatorischen Sachverhalten ist im Team erst einheitlich, wenn es aufgeschrieben wurde. Denn erst beim Aufschreiben werden die Inhalte sorgfältig hinterfragt und Differenzen in der Auffassung treten zu Tage.

• Die Informationen können jederzeit, auch beispielsweise von neuen Mitarbeitern, nachgeschlagen werden – das Team muss also nicht alle paar Monate von vorne anfangen.

• Die notierten organisatorischen Informationen bilden die Basis für Verbesserungsvorschläge. Nur wenn alle ein einheitliches Verständnis von der aktuellen Situation haben, kann eine Verbesserung verständlich für alle erklärt werden.

Gute QM-System-Software zur Unterstützung der Abbildung und Nutzung der organisatorischen Informationen ist interaktiv und einfach zu bedienen. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter seine Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge jederzeit hineinschreiben, Inhalte modifizieren und organisatorische Informationen abrufen kann. Dabei zeigt eine Änderungshistorie, wer welche Änderungen vorgenommen hat, um unbeabsichtigte Änderungen rückgängig machen zu können. Sie ermöglicht, Dokumente wiederzufinden und einfach dort einzuhängen, wo sie benötigt werden, grafische Ablaufbeschreibungen zu modifizieren und innerhalb von Sekunden Bilder und weitere organisatorische Hilfestellungen einzubringen. Papierlösungen ermöglichen diese interaktive Nutzung nicht.

An folgenden Beispielen soll verdeutlicht werden, bei welchen einfachen Lösungen gelebtes Qualitätsmanagement bereits beginnt und wie, oftmals mit überschaubaren Mitteln, großer Nutzen im täglichen Praxisbetrieb erzielt werden kann. Dabei sei betont, dass die Diskussionsgegenstände praxisspezifisch völlig unterschiedlich sind und daher auch die nachfolgenden Beispiele für einige Praxisteams sehr hilfreich, für andere trivial sein können. Genauso individuell sind daher auch die Inhalte des QM-Systems.

Oftmals ist es sinnvoll, kurz und knapp zu beschreiben, wer welche Aufgaben, Rechte und Pflichten hat. Dabei sollte die Beschreibung nicht einfach von dem Praxisinhaber vorgegeben, sondern im Dialog, auch im Abgleich mit den jeweiligen Stärken und Vorstellungen der einzelnen Mitarbeiter, definiert werden. Auch eine kurze, am besten grafische, Beschreibung der Praxisabläufe kann Sinn machen, speziell um Verbesserungsvorschläge gut erläutern zu können und um aufzuzeigen, an welcher Stelle sie welche Verbesserung bewirken. Gut ist, wenn das QM-System es unterstützt, Verbesserungsvorschläge direkt an den Praxisabläufen zu notieren und diese Verbesserungsvorschläge auf einer Seite „Verbesserungsvorschläge“ sichtbar werden. Denn dann können sie bei dem nächsten Teamtreffen gezielt und für alle verständlich besprochen werden.

Wertvoll ist oftmals eine Unterstützung bei der Vorbereitung von Behandlungen. Dabei haben sich Fotos des vorbereiteten Trays bewährt, die je nach anstehender Behandlung (im Idealfall auf dem Computer im Behandlungsraum) aufgerufen werden. Sie werden in Abstimmung mit der gesamten Praxis angefertigt. So wird auf unbürokratische Art und Weise sichergestellt, dass jede Behandlung so vorbereitet ist, wie es für die beiden internen Schnittstellenpartner – in diesem Fall Arzt und Assistenz – optimal ist.

Für viele Praxen ist es hilfreich, gemeinsam in einem „Workshop“ die Vergabe von Terminen zu diskutieren. Führen wir umfangreiche Beratungen bevorzugt außerhalb der eigentlichen Sprechzeiten durch? Welche Behandlung dauert wie lange? Wie planen wir ausreichend Zeit für eventuell auftre-tende Schmerzfälle ein? Auch das Ergebnis dieser Absprache sollte notiert werden und jederzeit bei Bedarf etwa in Form einer Tabelle im elektronischen QM-System während der Terminvergabe zur Verfügung stehen. So wird sichergestellt, dass das Erfahrungswissen aller Mitarbeiter für einen reibungsfreien Praxisbetrieb einfließt und eine einheitliche Regelung gefunden wird, mit der alle zufrieden sind. Sollten Erfahrungswerte beispielsweise ergeben, dass eine Behandlung doch oft mehr Zeit erfordert, sollte der entsprechende Wert in der Tabelle kurzfristig angepasst werden.

Manchen Praxen hilft eine Übersicht, welche Behandlungen in welchen Behandlungs-räumen durchgeführt werden können oder auch welche Instrumente und Materialien in welchem Behandlungsraum vorhanden sind. Auch ein Plan über Urlaubszeiten, Vertretungsregelung sowie Über- oder Minusstunden kann hilfreich sein und sollte dann ein Bestandteil des QM-Systems sein. Des Weiteren sind Kontaktdaten und einige organisatorische Informationen (Vorlaufzeiten, Bearbeitungszeiten) zu Partnern wie Zahntechnikern oder Kieferchirurgen oftmals sinnvollerweise im QM-System hinterlegt.

Ein gutes QM-System beinhaltet außerdem schnell auffindbar alle Vorlagen, die im Praxisalltag benötigt werden. So stehen dort jederzeit Briefvorlagen, Anamnesebögen oder Informationsmaterial für Patienten als Datei zum Ausdruck zur Verfügung und können über Suchbegriffe wie bei einer Internetsuchmaschine innerhalb von Millisekunden gefunden werden. Bislang in Papierform vorhandene Unterlagen können eingescannt und mit den entsprechenden Schlagworten versehen im System schnell auffindbar abgelegt werden. Dadurch entbürokratisieren Sie Ihre Praxis und machen alle Dokumente blitzschnell auffindbar. Das Ende der Zettelwirtschaft ist damit in greifbarer Nähe.

Ein wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagements ist die kontinuierliche Verbesserung. Dazu sind Teamsitzungen hervorragend geeignet, ohne dass sie Stunden verschlingen müssen. Im Gegenteil: Eine kurze Teamsitzung von wenigen Minuten während einer Kaffeepause, in der die in der Woche gesammelten organisatorischen Punkte und Verbesserungsvorschläge angesprochen werden, ist bereits sehr wirksam. Eine effektiv geführte Praxisbesprechung beginnt dabei mit einer guten Vorbereitung. Auf einer Seite im QM-System werden die organisatorischen Punkte von jedem Mitarbeiter die Woche über gesammelt. In der Besprechung werden diese dann aufgerufen und zu einer Lösung geführt. Einige Punkte werden sich nicht ad hoc lösen lassen, so dass in diesen Fällen ein Verantwortlicher und ein Termin hinterlegt werden. So geht kein Vorschlag verloren und alle guten Ideen werden umgesetzt.

Dabei muss nicht jeder Verbesserungs- vorschlag oder organisatorische Punkt vom Praxisinhaber initiiert sein und von ihm umgesetzt werden. Im Gegenteil haben auch alle anderen Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen und damit auch gute Ideen, die Praxis zu optimieren und zu organisieren. Und jeder wirksam umgesetzte Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeiters erhöht seine Motivation, die Praxis erfolgreicher zu machen. Schließlich ist er nun nicht mehr nur noch ausführendes Organ, sondern Mitgestalter der Praxis. Machen Sie sich diesen Effekt zunutze.

Typischerweise hat jede Praxis neuralgische Punkte in ihren Abläufen, die detaillierter besprochen und notiert werden sollten. Folgendes Beispiel aus einer Praxis: Wenn ein Patient einen Folgetermin erhalten sollte, gab es häufiger Schwierigkeiten, wenn er vom Arzt aus dem Behandlungsraum zur Verwaltung verwiesen wurde. Bewährt hatte sich dann nach kurzer Zeit der Verbesserungsvorschlag, dass der Arzt den Patienten zur Verwaltung begleitet und dort entweder den Patienten mit seinem Anliegen der Verwaltung persönlich überreicht, oder – falls diese im Stress ist – auf einen eigens dafür dort liegenden Notiz-Block die wichtigsten Daten zu dem Termin für diesen Patienten notiert. Der Arzt verabschiedet sich von dem Patienten und weiß ihn in guten Händen, mit der entsprechenden, korrekt übergebenen Information ausgestattet. Sobald die Verwaltung wieder ansprechbar ist, kann sie sich in Ruhe dem Patienten und seinem Folgetermin widmen. Die Folge war ein professionelleres Auftreten gegenüber den Patienten bei Vermeidung von Verunsicherung, Stress der Verwaltung oder gar verfälschter Information durch mündliche Wiedergabe des Folgetermins durch den Patienten.

Ein zweites Werkzeug, das hier vorgestellt werden soll, ist KANBAN (Näheres siehe oben), im Deutschen häufig als Supermarktprinzip bezeichnet. Es handelt sich dabei um ein aus dem japanischen Raum stammendes Prinzip der Lagerhaltung – optisch orientiert und simpel. Dazu werden farblich auffällige Karten für alle Verbrauchsartikel erstellt. Auf ihnen stehen die Bezeichnung des Artikels, der Lagerplatz, der Mindest- bestand, die Nachbestellmenge, die Artikelnummer und der Artikellieferant. Diese Karten werden so in den Artikelstapel gelegt, dass sobald die Mindestbestellmenge erreicht ist, die Karte obenauf oder vornean liegt. Wenn diese Karte sichtbar wird, wird sie in einen „Briefkasten“ geworfen. In vordefinierten regelmäßigen Abständen wird dieser Briefkasten geleert und die entsprechenden Artikel werden in der definierten Menge bestellt. Wenn die Ware eintrifft, werden die Karten – gegebenenfalls korrigiert – wieder im Lager an der entsprechenden Stelle einsortiert und der einfache, aber geniale Lagerhaltungszyklus beginnt wieder von vorn.

Mit einem kleinen Initialaufwand ist es fortan nie mehr notwendig, Artikel im Lager zu zählen oder Informationen über den Lagerbestand untereinander auszutauschen. Das KANBAN-Prinzip funktioniert fortan „von alleine“. Die Einführung ist in einem Team von 2-3 Mitarbeitern in einigen Stunden und einem Einkauf im Baumarkt erledigt.

Dipl.-Ing. Carsten BehrensRastfeldchen 652072 Aachenbehrens@modell-aachen.de Prof. Dr.-Ing. Robert SchmittSteinbachstr. 1952074 Aachenr.schmitt@wzl.rwth-aachen.de