Arbeitsabläufe des Praxisalltags optimieren

In der Zahnarztpraxis Dr. F. muss die Terminorganisation effektiver gestaltet werden, denn es kommt häufig zu deutlich verzögertem Behandlungsbeginn mit langen Wartezeiten für die Patienten und einer Häufung von Überstunden für die Mitarbeiterinnen. Hinzu kommt, dass die Praxis erst in circa sieben Wochen die nächsten freien Termine hat, so dass in dringenden Fällen Patienten „reingeschoben“ werden müssen. Das führt zu Stress, Ärger und Unzufriedenheit bei allen Beteiligten.

Das Materiallager in der Praxis von Dr. Y ist übervoll. Mit einigen Materialien könnte man eine eigene Großhandlung eröffnen, andere müssen die Mitarbeiterinnen in den ungeordneten Schränken immer wieder suchen, wiederum andere haben ihre Lebenserwartung schon lange hinter sich. In regelmäßigen Abständen fehlt Material oder müssen Eilbestellungen aufgegeben werden, weil Bestellungen nicht zuverlässig durchgeführt wurden. Die für die Materialverwaltung zuständige Mitarbeiterin muss immer wieder alle Schränke vor einer Bestellung zeitaufwändig durchschauen. Eine Reorganisation der Materialverwaltung und -bestellung ist erforderlich.

Ähnlich komplexe Reibungsverluste können auch bei anderen Praxisabläufen auftreten, sei es im Bereich der Instrumentenaufbereitung, bei der Dokumentation von Leistungseinträgen oder bei der Ablauforganisation rund um die Behandlung.

Für manche Probleme werden schnell tragbare Lösungen gefunden, für andere aber nur Scheinlösungen, die nicht bis zum Kern des Problems vorstoßen. Dann hört man oft Äußerungen wie: „Das haben wir schon so oft besprochen, das hat alles nichts gebracht.“ Eine gewisse Resignation und auch Verärgerung könnten die Folge sein. Ein Team ist gut beraten, wenn es bei auftretenden Problemen nicht in diesem Ärger darüber stecken bleibt, sondern sie zum Anlass nimmt, Lösungen zu entwickeln und dadurch den Praxisalltag weiter zu verbessern.

Um Probleme, wie etwa einen verzögerten Behandlungsbeginn, in den Griff zu bekommen, ist ein systematisches Vorgehen zweckdienlich. Ein solches Vorgehen erfordert eine gewisse Zeit. Ein Problem immer wieder aufzugreifen, weil es nicht wirklich gelöst ist, oder es erst gar nicht zu lösen und sich daher täglich darüber zu ärgern, erfordert jedoch mehr Zeit.

In der Regel ist es wichtig, das Problem klar zu definieren. Was ist das Problem, das man lösen möchte: der häufig verzögerte Behandlungsbeginn? Oder dass sich Patienten über die daraus resultierenden zu langen Wartezeiten beschweren? Wenn das Problem im Team oder mit Teilen des Teams bearbeitet wird, ist eine präzise Definition besonders wichtig, um sicherzustellen, dass alle über das Gleiche und nicht aneinander vorbei reden. Abhängig von der Definition des Problems werden spätere Lösungswege andere sein: Wenn das Problem die Beschwerden sind, könnte eventuell als Lösung ausreichen, die Patienten freundlich und frühzeitig über die Verzögerung zu informieren, um sie nicht zu verärgern. Ist aber der immer wieder deutlich verzögerte Behandlungsbeginn selbst das Problem, muss das Team einen Lösungsweg suchen, damit die Behandlungen entsprechend der Planung möglichst pünktlich beginnen, selbst wenn Patienten sich nicht beschweren.

Um zu ermessen, wie dringend oder wichtig es ist, das Problem zu lösen, ist es hilfreich, sich die Auswirkungen des Problems auf die Praxis zu verdeutlichen; in unserem Beispiel etwa: Stress, Ärger innerhalb des Teams, Hektik, Überstunden oder auch ein ungünstiges Image bei den Patienten.

Nur wenn Ursachen und Hintergründe erkannt sind, können anschließend zielgerichtet Lösungen entwickelt werden. Der medizinische Standard „Ohne Diagnose keine Therapie“ gilt übertragen auch für die Praxisführung. Je nachdem, ob der verspätete Behandlungsbeginn durch eine falsche Terminplanung verursacht wird, ob die Mitarbeiterin an der Rezeption das Behandlungstempo des Zahnarztes nicht richtig einschätzen kann, ob die Behandler „zwischendurch“ immer wieder Telefonate erledigen, ob die Abläufe in der Behandlungsvorbereitung durch die Assistenz ineffizient sind oder ob die Praxis überdurchschnittlich viele Schmerzpatienten hat: Es sind jeweils andere Lösungsstrategien gefragt.

Vor dem Hintergrund der Problemdefinition und der erkannten Ursachen wird das Ziel formuliert, das erreicht werden soll, etwa: „Durch optimale Terminplanung einerseits und Einhalten der geplanten Behandlungszeiten andererseits die Wartezeit der Patienten auf maximal 15 Minuten reduzieren.“ Auch wenn das Ziel klar zu sein scheint, ist dessen Formulierung wichtig, um sicherzustellen, dass es nicht unausgesprochene, unterschiedliche Vorstellungen innerhalb des Teams gibt.

Wenn die Ursachen herausgefunden sind und das angestrebte Ziel beschrieben ist, sind im Team Lösungsideen zusammenzutragen. Als Methode dafür eignet sich häufig das Brainstorming, bei dem zunächst Ideen benannt werden, ohne sie gleich zu bewerten. Das fördert die Kreativität bei der Lösungsfindung und verhindert, dass Vorschläge vorschnell abgelehnt werden.

Im nächsten Schritt werden die Ideen bewertet und Lösungswege ausgewählt. Wenn sich beispielsweise als eine Ursache für den verzögerten Behandlungsbeginn herausgestellt hat, dass die Rezeptionsmitarbeiterinnen das Behandlungstempo der Zahnärzte unrealistisch einschätzen, kann eine Lösung sein, etwa mithilfe eines „Laufzettels“ der Rezeptionsmitarbeiterin mitzuteilen, für welche nächsten Behandlungsschritte mit dem Patienten Termine von welcher Dauer und in welchem Zeitabstand zu vereinbaren sind. Die vereinbarten Lösungen werden nun vom gesamten Team umgesetzt. Die dafür erforderlichen Veränderungen werden organisiert.

Nachdem begonnen wurde, die festgelegten Lösungen umzusetzen, ist es im Sinne eines Controlling zwingend erforderlich, nach einem angemessenen Zeitraum, die angewandten Maßnahmen durch das Team zu überprüfen: Haben wir, jeder in seiner Funktion, die vereinbarten Maßnahmen umgesetzt und haben sie den Effekt, den wir erzielen wollten? Sind wir auf dem richtigen Weg? Ist dies nicht der Fall:

Treten noch nicht die gewünschten Effekte ein, wird das Ziel nicht erreicht, ist zu klären, wodurch das verhindert wird. Die durchgeführten Maßnahmen sind dann entsprechend zu modifizieren.

Bernd Sandock, Dipl.-PsychologeSpindelmühler Weg 2212205 Berlininfo@sandock.de