Was Banken aus Ihrem RM ablesen

Spätestens seit „Basel III“ sehen die Richtlinien der Bankinstitute nicht nur die Prüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Praxisinhabers in seiner Funktion als Unternehmer vor, sondern sie bewerten zunehmend auch seine strategischen Fähigkeiten. Dazu gehören der Aufbau und die Weiterentwicklung eines professionellen RM, mit dem die Risiken der Praxis identifiziert, analysiert und bewertet werden.

Da Banken naturgemäß an einer vertragsgerechten Verzinsung und Rückzahlung ihrer Kredite interessiert sind, liegen die Schwerpunkte eines RM für sie in der Früherkennung von Liquiditätsrisiken und -krisen der Praxis. Hier wird der Zahnarzt als Unternehmer bankseitig grundsätzlich so behandelt wie die Inhaber anderer Klein- und Mittelbetriebe. Ein funktionierendes Forderungsmanagement vor allem bei Privatkunden sowie ein diesen Namen auch verdienendes Kostenmanagement werden daher vor dem Hintergrund der Liquiditätsoptimierung gern gesehen.

Der mittelbare Einfluss betriebswirtschaftlichen Praxis-Kennzahlen wie die Entwicklung der Praxisliquidität, des Umsatzes sowie des des Gewinns lässt sich zudem durch den Nachweis eines einwandfreien RM steigern. Hierzu zählen die Umsetzung einer auf die einzelnen Arbeitsschritte abgestimmten Ablauf- und Aufbauorganisation von der Ansprache des Patienten bis zu seiner Verabschiedung aus der Praxis sowie durch eine technisch auf der Höhe der Zeit befindliche Praxisausstattung.

Kommt außerdem noch die unternehmerische Fähigkeit des Zahnarztes hinzu, Begriffe wie „Patientenpflege“ oder „Patientenneugewinnung“ mit konkreten Maßnahmen zu verbinden, lassen sich auch Bankmitarbeiter überzeugen, die den Vertretern der freien Berufe längst nicht mehr so positiv gegenüberstehen wie noch vor wenigen Jahren.

Mit diesen Fragen prüfen Sie , ob Ihre Praxis für eine wirtschaftliche Schieflage anfällig ist:

•Welche externen Rahmenbedingungen wie Konkurrenzdruck oder Zinsentwicklungen können die Praxis gefährden?

• Ist die Praxis technologisch wettbewerbsfähig?

• Bestehen wesentliche Abhängigkeiten von Patienten oder Patientengruppen?

• Ermöglicht ein Forderungsmanagement eine entsprechende Praxisliquidität?

• Gibt es Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter, um im Markt zu bestehen?

• Wie sieht es mit einer Nachfolgeregelung aus?

• Von welcher Qualität ist die Kunde-Bank-Beziehung?

• Gibt es konkrete Maßnahmen zum Patientenmanagement („Pflege und Neugewinnung von Patienten“)?

• Besteht ein ausreichender Versicherungsschutz, der den Gegebenheiten entspricht?

• Gibt es einen Notfallplan, in dem geregelt ist, welche Mitarbeiter Verantwortung übernehmen bei außergewöhnlichen Situationen wie dem plötzlichen Ausfall des Praxisverantwortlichen?

###more### ###title### RM ist immer Chefsache ###title### ###more###

Praxen, die die Umsetzung eines Risikomanagements planen, sollten vor der Einführung ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit dieser Maßnahme nicht nur in Kenntnis setzen, sondern sie davon auch überzeugen. Denn vor allem von ihrer Kooperationsbereitschaft kann es später weitgehend abhängen, ob bestehende oder bisher nicht erkannte Risiken auch tatsächlich identifiziert und behandelt werden. Dazu sollte vom Praxisinhaber – Risiko-Management ist eindeutig Chefsache – eine möglichst genau definierte Delegation der einzelnen Punkte auf den oder die jeweiligen Mitarbeiter erfolgen. Sinnvoll ist, deren Erfahrungen in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen zu nutzen. Gerade dieses spezielle Wissen kann eine wertvolle Hilfe bei der frühzeitigen Erkennung potenzieller Risiken sein. Die damit verbundene Eigenverantwortung und im Idealfall eine hohe Identifikation mit der Praxis sollte vom Inhaber gefordert und gefördert werden. Wichtig ist darüber hinaus, das RM nicht statisch und als eine einmalige Angelegenheit zu sehen. Vielmehr ist es als ein fortlaufender Prozess zu verstehen, der kontinuierlich weiter geführt wird. Auch dazu sind motivierte Mitarbeiter wichtig.

Michael Vetter

Fachjournalist für Wirtschaft

vetter-finanz@t-online.de