Das besprechen wir im Team!
Denn so wird dabei die Aufmerksamkeit der gesamten Gruppe auf den fehleranfälligen Prozess gelenkt und weg von der fruchtlosen Suche nach den Schuldigen auf die gemeinsame Lösungsfindung gerichtet. Die Prozessveränderung kann dann über einen längeren Zeitraum beobachtet und ausgewertet werden, so dass sich die neuen Verhaltensweisen bei allen Teammitgliedern einspielen.
Ein Beispiel: In einer Praxis sollen die Informationen über geplante Folgebehandlungen zur Terminvergabe an die Rezeption übermittelt werden. Dazu wurden sogenannte „Tauben“ elektronisch an die Rezeption geschickt, sobald die Patienten nach Abschluss der Sitzung auf dem Weg dorthin waren. Das erwies sich als wiederkehrende Fehlerquelle, da die „Tauben“ unterschiedlich vollständig waren und manchmal sogar vergessen wurden. Dann ging eine Rezeptionistin ins Behandlungszimmer und fragte in Gegenwart des nächsten Patienten nach den fehlenden Details zur Terminvergabe. Das störte die laufende Behandlung und hatte schon mehrfach zu Unmut, Diskussionen und Schuldzuschreibungen im Team geführt.
Im Team suchen alle gemeinsam nach einer Lösung
Die Zahnärztin beschloss daher, in einer Team-Sitzung eine systematische Fehleranalyse durchzuführen. Dafür bat sie die Mitarbeiterin von der Rezeption, die Folgen der fehlenden Informationen bei der Terminvergabe und der Terminbuchoptimierung exakt zu beschreiben.
Auf die sofort einsetzende Diskussion mit Schuldzuweisungen, Rechtfertigungen und Ausflüchten reagierte die Zahnärztin, indem sie mehrfach klar sagte, dass sie daran kein Interesse habe. Sie betonte, dass es ihr ausschließlich darum gehe, das Problem für die Zukunft zu lösen. Anschließend bat sie das Team, bis zur nächsten Besprechung Ideen zu entwickeln, wie alle gemeinsam sicherstellen können, dass die Rezeption die Informationen rechtzeitig und vollständig erhält. In der folgenden Besprechung wurden verschiedene Vorschläge diskutiert.
Den „Zuschlag“ erhielt am Ende ein Textbaustein, der in der Patientenakte nun jeweils den Abschluss der Dokumentation bildet und der eine strukturierte Vorgabe für alle relevanten Informationen enthält. Wenn Einträge wieder vergessen werden, wird der Name des betroffenen Patienten in einer Liste eingetragen, damit anschließend eine Auswertung erfolgen kann.
Wann ein Vier-Augen-Gespräch besser ist
Die Chefin setzte anschließend eine Testphase von drei Wochen an, nach der eine Auswertung in einer weiteren Team-Besprechung stattfand. Dabei wurde der Textbaustein noch einmal optimiert. Die vergessenen Eintragungen wurden dadurch deutlich weniger, die Qualität der Informationen stieg und die Reibereien zwischen Rezeption und Behandlungszimmer reduzierten sich auch. Danach kam das Thema bei den Besprechungen jedes Quartal auf Wiedervorlage, um ein längerfristiges Monitoring zu gewährleisten. So vorzugehen ist aber nur sinnvoll, wenn es sich um Abweichungen handelt, die viele Personen im Team betreffen.
Wir stellen immer wieder fest, dass es vielen Führungskräften schwerfällt, Fehler, die von Einzelpersonen verursacht wurden, direkt im Einzelgespräch anzusprechen. Oft scheint es einfacher, das Thema allgemein in der Gruppe zu behandeln. Das kann jedoch negative Auswirkungen haben – für den Einzelnen wie für das Team.
Kommen einzelne Mitarbeitende beispielsweise öfter zu spät und das Thema Pünktlichkeit wird in der Gruppe thematisiert, können sich die unpünktlichen Personen indirekt bloßgestellt fühlen. Auch bei den anderen wächst die grundsätzliche Sorge, vor der gesamten Gruppe in Fehlersituationen beschämt zu werden. Zusätzlich fühlen sich die pünktlichen Personen ungerechtfertigterweise mit beschuldigt.
Darüber hinaus haben derartige allgemeine Ansprachen in der Regel keine längerfristige Wirkung auf das unerwünschte Verhalten. Daher gilt die Grundregel: Was einzelne Personen betrifft, wird mit denen in Einzelgesprächen unter vier Augen besprochen. Das ist zielgerichtet, fair und schützt die Team-Atmosphäre.
Das falsche Implantat
Eine Mitarbeiterin kommt zu ihrer Chefin und informiert sie darüber, dass sie beim Vorbereiten einer Implantation für den folgenden Tag bemerkt hat, dass sie Implantate falsch bestellt und einsortiert hat. Die geplanten Implantate für die Operation am kommenden Tag fehlen also. Die Chefin beschließt daraufhin, den Eingriff zu verschieben. Die Praxis kann dem Patienten noch Bescheid geben. Die Chefin reagiert auf diese Situation, indem sie einerseits ihre Emotionen transparent und klar benennt und sich andererseits bei der Mitarbeiterin für die Offenheit bedankt. Sie sagt: „Also, das ist natürlich wirklich ärgerlich! Ich bin Ihnen aber auch dankbar, dass Sie direkt zu mir gekommen sind und mir das sofort gesagt haben. So haben wir noch die Chance, den Patienten zu erreichen und die OP zu verlegen.“
Am folgenden Tag kommt die Mitarbeiterin erneut zu der Zahnärztin und sagt, dass es ihr wichtig sei, diese Situation im OP-Team einmal gemeinsam zu besprechen. Sie hätte über die gesamte Situation nochmal genau nachgedacht und wisse, wie der Fehler entstanden sei. Ursache sei eine Verwechslung, und das sollten im OP-Team möglichst alle wissen, damit derartige Situationen in Zukunft vermieden werden können.
Die Zahnärztin fragt die Mitarbeiterin daraufhin, wie sie das gerne hätte – ob sie das Thema selbst im Team ansprechen möchte. Alternativ bietet sie ihr an, den Fehler neutral und ohne Namen zu beschreiben. Diese antwortet daraufhin: „Nein, das möchte ich schon selbst sagen! Das ist mir passiert, und ich kann den anderen auch die Hintergründe und Probleme am besten erklären.“
Die Zahnärztin bedankt sich nochmal und eröffnet das Thema in der Besprechung mit den Worten: „Frau Müller hat mich gestern angesprochen, dass es einen Verwechslungsfehler gegeben hat. Über den möchte sie Sie jetzt informieren. Ich bin ihr für ihr Vertrauen und ihre Offenheit ausgesprochen dankbar und denke auch, dass es am besten ist, wenn sie Ihnen die Thematik selbst erläutert.“
Fazit
Wer die Regel beherzigt, Fehler, die im ganzen Team relevant sind, in der Gruppe zu bearbeiten, und Fehler von Einzelpersonen direkt mit ihnen konstruktiv auszuwerten, hat ein Team, das sich weiterentwickelt und offener wird. Wenn Mitarbeitende über einen längeren Zeitraum gute Erfahrungen mit konstruktivem Fehlermanagement sammeln, sprechen sie auch eigene Fehler immer offener an.
In dieser Situation erlebt das gesamte Team, dass ein konstruktiver Umgang mit Fehlern von der Chefin wirklich wertgeschätzt wird. Solche Situationen prägen die Gruppe nachhaltig. Wenn Mitarbeiter erfahren, dass Fehler nicht bestraft, sondern systematisch als Anlass zur Verbesserung genutzt werden, wandelt sich die Kultur. Fehler verlieren ihren Schrecken und werden zu einer Ressource für Lernen und Entwicklung.
Dr. med. dent. Anke Handrock
Coaching und Mediation,
Speakerin und Autorin
Dipl.-Psych. Maike Baumann
Annika Łonak
